背景说明：
2000年以来，中国医药市场发生着日新月异的变化，整个医药结构正在发生变革，以零售药店为主体的OTC市场（医药零售市场）迅速崛起，整体规模已经达到总体市场的30％左右，至2006年已经达到900亿元，约占全国GDP的0.5％。
据权威医学统计资料报告，我国18岁以上人群心血管疾病达18.8%，心血管疾病已成为我国人口的第一死因。最近几年出现了很多名人死于心脏病的突发事件，如香港艺人柯受良，大陆演艺圈的高秀敏、马季、侯耀文等，无不让人心痛惋惜。随着心血管患者久病成医，除了一些新特药之外，老患者基本能够自我诊断和自我购药，这给了心血管药物在OTC市场极大的市场机会。
通过几年来在医药市场的拼杀，我有幸博得一个小外号“问题产品的全科大夫”，2005年公司接了一个艰难的项目：一个拥有近三十年历史、治疗高血压的中成药牛黄降压丸，尽管拥有原创的技术和有限的品牌力，但近年来由于终端失势、渠道不畅、价格混乱、消费者流失等问题，市场份额逐渐萎缩，2004年以来，中成药的大品牌同仁堂也开始生产和销售同名产品，而且价格还比这个产品低，在同仁堂“大品牌＋价格低”的双重竞争攻击下，市场份额更趋颓势，一场关系到品牌生死存亡的肉搏战不得不在辽阔的中原大地展开。
主题内容：
拨云去雾（2005年1－3月）
当营销管理小组接收牛黄降压丸这个产品的时候，大量的前期调研工作等着我们。
工作组历时三个月，分别从产品的销售规模、渠道沿革、价格沿革、终端沿革、竞争环境等方面入手。繁杂的市场情况终于在3个月内被彻底梳理清晰：年销售额2000万元左右，销售区域主要集中在华北、东北以及西北的少部分区域，其它区域如华东、华南和西南地区鲜有销售，产品的出厂价格约为6.5元、零售价格6－10元不等，主要分销在零售药店、部分医院和诊所，终端推广工作已经停滞多年，基本以渠道驱动为主，但整个市场上居然还流动着大半年的货物；最为可怕的是一个强大的竞争对手——同仁堂，从2004年开始着手同名产品的仿制和销售工作，以相同的产品规格、较低的出厂价格约5.5元，以及略低的零售价格6.5－8元抢夺共同的消费者，不断的蚕食我们的销售区域。工作组没有想到拨云去雾之后迎接大家的居然是这么一个艰难的市场困局。
先破后立（2005年4－7月）
就在工作组开展前期调研工作的时候，工作组决定，首先从营销人员上实施先破后立的策略，建造一支执行力强的营销队伍才能完成接下来的艰巨任务，随即华北和东北地区的营销队伍建设已经大张旗鼓的开始了。河北、天津、北京、吉林、辽宁、黑龙江等一个个崭新的办事处纷纷成立，这只北方队伍在最快的时间接管了牛黄降压丸的市场工作,一支言必行、行必果的营销铁军在烽火连绵的营销战场成立和壮大起来。
中成药原本制作成本就高，我们的整体生产成本远高于同仁堂，6.5元的出厂价根本就没有充足的空间去做市场推广和品牌建设工作，实际零售价格平均仅为8元左右，离国家允许的最高零售价格还有近5元的空间！消费者实际每日消费成本也远低于一些新特药和进口高血压产品。这么一个具有优秀品质的中成药疗效绝对确切，而且副作用几乎没有，完全具备市场做大做强的潜力。
工作组果断决定，先破后立！不仅营销人员要重建，产品的价格体系也必须重塑！然而作为一个老药，渠道上的经销商和消费者早已经习惯原有的价格体系，是缓慢地、逐步地提价还是大刀阔斧、一步到位的提价？两者都有风险，但最关键的是时间问题，同仁堂绝对不会给我们过多的时间进行调整！而且极有可能利用我们提价的过程中抢夺渠道资源和消费者资源。
经过周密地考虑，工作组决定，单盒产品提价30％，从6.5元的基础价格提高到8.5元。为了解决渠道经销商普遍产生恐慌心里，在提价前与四家大型经销商签订了战略合作协议，由四家经销商回收渠道上流通的库存，平均每家回收30万盒，按照6.5元计算，相当于200万元的金额，随后同一天整个市场产品的一级经销商的出货价全部提到8.8元！ 100多人的营销队伍开始了繁琐的分销价格和零售价格的提升工作，近150万元的市场启动资金投入到市场，从产品分销会、终端订货会、消费者促销、药店广告包装等等方面入手，以推拉结合的方式推动着库存货物的销售。为期近4个月的推拉工程终于让新的产品价格体系初步成型，四家战略合作的商业用200万元的前期投入，换回了260多万元的销售回款，库存货物的毛利率从5％增加到30％。此时我们的新货还静静地躺在仓库里，然而产品的价格流、信息流、物流、现金流终于重新运转，一个崭新的局面等着我们。
披星戴月（2005年8月－2006年6月）
就在经销商笑着大牙猛收款的时候，同仁堂以价格优势抢夺了不少经销商和消费者。工作组决定在各个区域开展采取不同手段重新夺回阵地的“还我河山”计划：黑龙江市场依托连锁药店，采取渠道拦截的方式，用每盒提价多出的2元费用与各级药店建立战略式合作模式，抢夺最好的陈列的位置、拜访动人的异型陈列、开展诱人的终端促销活动，将同仁堂赶出了主流市场，但较为辽阔的低端市场即农村市场因为价格劣势拱手让给了同仁堂；吉林市场作为农业大省，主要以农村市场为主，同时各个城市都具有不同的特点，寻找同仁堂力量薄弱的城市如吉林市、松原市集中优势资源开展各种买赠活动，同时在农村收听率极高的农村电台开展高血压讲座节目，配合地面工作的开展，正是这种以集中优势兵力打歼灭战的形式抢夺了部分市场份额，而对于朝鲜族人居多的地方如延吉市则采取游击战的方式，能抢则抢，不能抢则放弃，避免有限的营销资源不必要的浪费，吉林市场在经过近半年的坚苦作战下形成两强割据互相渗透的战局；河北、北京、天津等地区也分别采取因地制宜的战法与竞争对手作战，整个华北的医药市场上到处可见披星戴月奋斗在市场上的同事们。
秋后收割（2006年7－12月）
产品价值链终于在战斗中恢复正常运转，新货出厂的速度明显加快，到处是欣欣向荣的局面。我们知道短期的收获到来了：2006年销售额突破3500万元，较今年平均销售额提高了75％，产品出厂单价提高到8.5元，零售价格维持在10－12元区间，经销商在经营产品的时候基本能够稳定地获得5％以上的毛利，除了北京市场是同仁堂的大本营之外，我们在其余北方市场均占据了更大的市场份额，越来越多的消费者尝试我们的产品，当然由于费用毕竟有限，对于华南和华东市场并没有主动开拓。
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