于清教：TCL有必要中国化了？

dabenben

      开完会来看文章，不料MSN上热讯家电网的松伟问我：对于TCL没有中文名的现状，您怎么看？这让我一时无语，并觉得盛夏以来初次的压抑感。
    sinoCES今天收官了，人散了，摄像机关闭了，热闹散去。各种各样的声音已经让我们变得不知所措。但无论何种声音，都不能阻挡中国与世界消费电子发展的潮流，都不能阻挡青岛这座城市总结sinoCES发自内心的持续创新，无论是批评，无论是偏见，也无论是什么，sinoCES带给我们的是更深刻的思考，关乎中国消费电子未来的命运。
    松伟说，因为几乎所有的国内外品牌都有中文名，TCL现在发布的 the creative life的提法也有些西化，并不适合中国国情；他对品牌联想做了进一步的分析，海尔—海尔兄弟售后服务，长虹—红太阳彩虹，康佳—健康优异，海信—海洋信任，春兰—春天兰花，那么，TCL呢？就连外资品牌：SONY—索尼，HP—惠普，Samsung—三星，Philips—飞利浦，Nokia—诺基亚，看到人家的英文和中文，想到了品牌联想尴尬的TCL。松伟问我，替TCL起个中文名字吧？
    我不知道李东生能否看到类似松伟朋友的拳拳之心？更不知道TCL是否在规划定位自己的中文品牌名字？但我知道，TCL这些年的国际化案例在提供给我们更多的思考之后，TCL们应该回头再看看中国这最具有诱惑力的市场，并重新审视跨国家电巨头争食中国家电市场的战略与真相。
    在总结TCL国际化之路时，我们更多地给予了宽容与理解，TCL走到今天，其国际化并非一篇文章可以总结明白的。我记得白万纲先生在《TCL的失败，中国企业的财富》一文中归结为：文化风险是中国企业最大的风险。他指出，企业国际化经营中的文化风险的客观性、双效性、复杂性、可控性是最大并最难以驾奴的风险。
    “对于中国的国际化企业，能够脱口而出的恐怕也就是海尔、联想、华为、TCL等。如果把中国企业看作一个整体，可以做出这样的判断：中国企业的国际化才刚刚起步。因此，中国企业的国际化要想少走弯路、错路尚需足够的经验、教训和成功模式可供学习、借鉴。国际化先行企业的任何经历，不论是成功的经验还是失败的教训，都是后来者的宝贵财富。”

    我曾经在2005年针对长虹的国际化案例时分析过华为的国际化：华为海外的市场远远大于国内，海外市场销售额超过60%，其核心的技术和知识产权受全球性保护，华为建有适合国际的营销体系和海外研发，流程接轨符合国际惯例，全球的人力资源储备，当然还有熟练的海外公关能力、化解风险能力，等等。

    我们回头看看近年来迅速膨胀的全球化反倾销，中国企业真正能够成为赢家又有几？目标市场没有充分的调查与研究，缺乏差异化与竞争力的产品走了20世纪60年代日本企业国际化的老路，核心技术不具备明显优势，资金使用和投资的风险控制力弱，缺乏真正国国际化的战略和组织，甚至连基本的国际化人才都不能保障，如此急于扩张意欲何在？——做大欲望的膨胀？海外市场的需求？

    我们应该看到，国际化在具有无限诱惑力的同时，更存在着你看不到的无数陷阱，或者说你的国际化能力能不能经得起世界市场风浪的洗礼与考验你心里必须首先十分清楚。否则，就是危险、致命。在中国正日益变成全球工厂、而不是研发中心的今天，我们回头审视一下前27年的中国企业国际化，不难发现在产业价值链中，我们一直是中间大、两头小；而外国企业的增值比率是营销占30%，研发占40%，采购占5%，制造占10%，分销占5%，服务占10%，这也是中国企业的核心技术缺乏和产品核心竞争力低下的主要原因，因为我们的战略就决定了我们很多的中国企业只能做加工厂，你只能挣加工费，在世界市场面前你不能拥有更多的发言权。

    我们更应该看到，中国国情的国际化管理模式存在着很高的风险，急于求成，重少数股东轻所有投资者，不善于了解国际化的游戏规则，重人治而轻法制，虽然海外上市了，但绝对不代表我们的国际化就成功了。国际化需要深度与广度的市场调查和风险评估，你要分析海外市场的特点和介入市场的风险，你要考虑企业的组织机构、人才储备、企业文化等方面作出相应的匹配与改变，你要有战略的思维和客观的分析，在管理运作上更要融合到世界市场之中。国际化不是国家化，而是把你的产品和服务及品牌延伸到地球的每一个角落，甚至在以后你要有把产品卖到月球或者火星上的战略思维，这样的国际化才能基业长青。

　　 目前中国家电企业国际化障碍主要表现在以下几个方面：

    一是渠道，不知道把产品和服务卖给谁，摸不准市场的渠道，把不准国际化的脉搏，你只能永远迷茫；

    二是品牌，现在我们来料加工、OEM、ODM，说到底就是为人家打工，你唯一的身份就是机器、厂房和廉价劳动力，贴上人家的牌子再返销给中国市场，而价值增加得只能让你者唉声叹气；

    三是人才，企业之间的竞争归根到底是人的竞争，而我们的国际化人才储备明显匮乏；

    四是管理，世界企业的管理用中国文化模式来驾奴，你不可能随心所欲；

    五是资源，国际化需要我们具有整合世界资源的能力，而这恰恰是我们的短板；

    六是环境，在关税和非贸易壁垒面前，在WTO贸易环境之下，我们也缺乏足够的前瞻性认识。对照三星、LG在中国的国际化，我们是否应该明白我们的国际化究竟会怎样？LG在中国能够做到卧薪尝胆、战略亏损、十年磨剑，能够采取“五指并拢”的本土化战略：核心技术本土化、与中国消费者打亲情牌、把最好的产品带到中国、跻身于本土打价格战、采取强势人才战略。我们该问自己：有几个品牌能够抢得微软的市场份额，又有多少品牌能够让我们在世界骄傲？如果某些中国企业的国际化哪一天突然崩盘了，那一定是自己把自己毁了，原因只有一个：急于求成。

    我们在分析中国企业全球化冲动的溯因时还发现，盲目寻找新的业务增长机会和试图规避国内激烈的市场竞争，都不能从根本上摆脱家电行业在产品、渠道、技术、供应链等同质化的通病。而试图学习到先进的技术和管理经验，分散业务与市场的风险，如今来看，技术壁垒越来越森严，反倾销越来越严重，管理经验的本土化艰难不减，要想通过全球化获取海外资源，应对国内宏观环境的调控以及人民币的不断升值，“走出去”的风险实际上更不可控，而走进去更显得无比艰难，更遑论“走上去”？

    要看清全球化带来的机遇，更要控制全球化隐藏的种种风险。中国家电业实现全球化品牌战略目标，要在全球化、信息化时代建立全球第一竞争力，实现可持续发展，任道而重远。海尔最近的变局，让我们看到海尔的觉醒。

    国际化对于中国企业是机遇更是挑战，要完全成为跨国企业，国内的企业还有很长的路要走。不管征途是否荆棘密布是否坎坷崎岖，只要国际化能够带领你的企业实现可持续发展，只要国际化能够使你的基业长青，这道门槛我们必须迈；否则，只能继续高筑墙、广积粮、缓称王。

    回到TCL 有没有必要用中文名字的话题上，也许我们该真正明白，对于TCL而言，远非起什么中文名那么简单？TCL们最应该看到的是，全球最大的（2008年中国消费电子1000亿美元）的中国家电市场，我们究竟遗失了什么？

美家美客

不管中国化或非中国化,只要能长远发展就好.