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（三）加强生产经营过程中价值链的管理。我们在成本管理时比较重视对成本费用发生的控制，而忽视价值链的管理，主要原因是成本费用发生较直观，而各制造程序、作业程序附加值大小和物流选择对价值变化 影响 只有通过 计算 、比较才能发现。事实上，成本费用的发生有很多不是我们能控制的，而制造程序、作业程序以及物流的选择则是我们可优化组合的，它们对成本的影响也是长期的。因此， 企业 应对其制造程序附加值大小进行计算 分析 ，减少附加值小的或无附加值的程序，对物流的选择应通过价值链分析优化资源配置。
（四）加强信息化管理，提高信息反馈能力。信息技术是对世纪企业成本竞争的一个重要法宝，谁在信息技术上独领风骚，谁就在成本竞争中胜人一筹，这已是不争的事实。
美国的大型集团化企业提出了自动化链（Automation Chain）和供应链（ Supply Chain）的概念，把企业从底层到顶层，从内部到外部集成起来。集团化大型企业生产经营的内外部环境，表现出在物流、资金流和信息流或者说供应链、价值链和知识链比其他企业关联得更紧密。因此，逐步形成了从原材料入厂、加工、出厂到终端售后服务，从生产装置设备层、控制层、操作监督局、调度层到排产计划、经营决策层，构成了“T”形或矩阵型，横向和纵向交叉的综合企业资源计划优化系统。由于 电子 信息技术的普遍 应用 ，信息越来越集中，实现了整体集成，部分生产经营决策的中间过程可以取消，保留的只是原始信息源和最高决策者结合，真正实现了信息变为效率、效率变为效益的最优之路。
随着市场的全球化，企业间的竞争日趋国际化，着眼于企业内部的ERP（ EnterPrise Resource Planning） 思想和技术，已经暴露出明显的欠缺。因此我国大型集团企业应着眼于将ERP变为企业商务管理（EC或EB）的一个子系统，企业商务管理的方向将以改善供应链管理为主和培育跨国企业的更大范围和规模的广泛协作，即电子协作（E－CooPeration）。这种协作贯穿从原料采购、运输、储存、供需，再经过生产加工制造、产品储存、运输、分销至最终用户，以及用户的需求反馈、服务市场预测和定货的全过程。
在这方面我国大型企业集团应投入更大的财力、物力和人力，统筹规划全系统的信息 发展 规划，减少企业各自为战、盲目投入和重复浪费的现象
五）强化企业内部控制，提高预防和监控能力。 目前 我国企业在内部控制上主要是事后审计，对企业效能审计、内部控制制度审计还做得不够，难以及时发现企业存在或可能出现的 问题 ，这是企业效益难以把握，管理未见重大突破的重要原因之一。提高我国企业预防和监控能力是当务之急，我们应当借鉴美国大公司内部控制的成功经验，转移审计工作重点，加强审计力量，改变内部审计的工作 方法 ，进一步促进企业降低成本和提高效益。
我国企业集团内部审计目前面临权力有限、发挥独立性困难、内部审计决定执行难等诸多。这种状况主要是由企业领导人不能充分认识内部审计工作的重要性及内部审计架构不 科学 造成的。美国大型企业内部审计架构由内部审计部门和审计委员会组成，审计委员会主要由企业外部各方面专家组成。内部审计部门接受审计委员会领导，审计委员会独立于企业经营管理层之外，直接对公司董事会负责，直接向董事会汇报工作，保证了内部审计的独立、公正及权力的充分运用。借鉴美国企业成功的经验，我国企业应重新架构内部审计机构，考虑在企业集团内部设立审计委员会，内部审计机构直接归属审计委员会领导并向其汇报工作。该审计委员会可由企业集团的董事、监事、经营领导层和职工代表等按一定比例组成，以保证内部审计机构的超然独立地位。
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