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志学者
眼下，有不少OTC企业反映，为了应对零售终端经营模式的变革和零售市场日趋白热化的竞争形势，提升产品销售额，他们普遍采取了扩大OTC营销团队终端工作范围的方法，让终端营销工作能够对市场进行更深、更广的覆盖。但是，这样的做法却并未如企业想象的那样，给他们带来更多收益。 问题：成本高 效果差 你愿意增加成本吗？ 如果按照传统的OTC营销模式，一名OTC代表一般可以管理的药店终端在80-120家之间，那么，企业要想把终端市场做深、做透、做广、做大，就必然需要增加OTC终端销售代表的人数。在这种思想的指导之下，市场上的OTC营销团队不断壮大和发展。这其中，也有些问题是企业没有考虑到的。人员增加了，企业的监控能力势必降低，如果想真正监督到位，是否还需要添加市场监督人员，企业又能否在销售费用不断攀升的医药营销环境中增加这类管理成本？而且这样一来，营销团队中看的人多了，做的人少了，必定不是件好事，况且监督总属于事后管理的形式，在管理模式中属于下策。 人多手杂？ 目前，许多OTC企业在一个省区的OTC终端代表动辄四五十人，有的企业甚至多达七八十人。这种情况使得销售人员不能与企业的高层管理者进行充分交流，对于是不是所有的OTC代表在工作时间内都在走访终端、OTC代表现在在做什么这样的问题，不少管理者都不是很清楚，或者不能确定。 众多OTC代表的工作成效在目前的零售终端经营模式下，也是很难体现出来的，似乎减少一部分OTC代表，对销售的影响也不大，但是，当销售旺季或开展临时市场促销活动时，人员又是不够用的。 回顾：区域定编制的管理模式 鉴于以上这些问题，我们应该思考一下，企业在OTC终端代表的管理和布局上是否存在问题，这些做法能否真正适应已经变化了的零售终端的经营模式？ 但是，在与一些OTC企业管理者的交谈中，笔者了解到，他们依然在用传统的OTC营销管理模式指导OTC营销工作。 下面，我们就先简单地回顾一下传统OTC营销团队的管理方式。 机械的旧式分级 首先，确定OTC营销团队的终端工作准备覆盖的药店终端，并将其称为目标终端，营销团队暂不能覆盖到的终端定为非目标终端。 其次，企业将目标终端按一定的标准进行分类。终端药店的传统分级管理是以药店的营业额、营业面积、营业员人数、地理位置等综合因素划分为A、B、C三级（分得更细的有D级）。分类的重要指标是药店的销售量，分类的目的是将药店终端按A、B、C三级划分出重点、次重点和非重点药店终端，按照终端产出量对OTC代表的工作时间和工作内容进行规范管理。 最后，依据以上划分对OTC代表的工作进行区域定编管理，其精髓是针对OTC代表在终端工作时间的不同，按照区域位置规划OTC代表的工作时间和内容。对OTC代表工作时间的管理，主要表现在针对不同级别的药店终端拜访时间长短的规定和指导。一般来说，要求OTC代表对A级终端进行高频次拜访，如一周一巡回，每次拜访耗时最长，为20-30分钟；对B级终端进行一定频次的拜访，如两周一巡回，拜访耗时中等，停留时间为10-20分钟；对C级终端进行低频次拜访，如一月一巡回，每次拜访时间也较短，为5-10分钟。 根据以上数据，企业可以计算出OTC代表拜访终端药店的数量。例如，按每天的工作时间确定销售代表每天拜访终端的数量。公司的上班时间为上午8：30-12：00、下午2：00-5：30；每天的有效工作时间为7小时，按车程和拜访时间为30分钟／一个零售终端来计算，每天可以有效拜访14家药店；那么，每月按4周工作日计算，每周的拜访工作日为4。5天（周五下午开例会）；由此合计每位OTC代表的月拜访频次不低于252次。同时，企业还设定了拜访频次标准（根据不同城市的具体情况而定）：A级药店的拜访频次为2次／周（a），B级药店的拜访频次为1次／周b，C级药店的拜访频次为1/2次/周c；设定了A、B、C级药店所占比例标准（根据不同城市的具体情况而定）：A级药店占目标药店的10％A，B级药店占目标药店的40％B，C级药店占目标药店的50％C。综合以上两个因素进行计算，目标药店数量（X）＝252/4×a×A＋4×b×B＋2×c×C＝74。 严格的拜访步骤 除此之外，OTC代表的工作内容应根据企业的要求来设定，如终端铺货情况、产品陈列情况、产品批号、产品安全库存、零售价格管理等。对OTC代表的终端拜访还进行了严格的拜访步骤规定，并将日常工作内容融入到终端拜访中。 但是，笔者不禁要问，在医药零售企业经营模式变革的今天，这样机械的终端营销管理还有实效吗？OTC代表日常终端工作的成效体现在哪里？我们的投入是否值得？ 对策：向系统性管理转变 笔者认为，OTC营销团队的终端管理应该从区域性人员定编向系统性管理演变，OTC终端推广模式应该更加注重区域化、差异化，终端管理应更加注重项目的有效性管理，依据不同的终端零售业态，进行更加适合医药零售市场环境的系统分类，按照工作项目和内容进行人员配置。这一思路主要体现在以下几个方面： 一、将药店重新分层 按照目前医药零售市场的业态，将终端进行更为细致的分类。随着医药零售业的发展，连锁药店越来越成为零售终端的主流。目前，各地、县级城市都出现了区域性的主流连锁店，全国性的大型连锁也在不断发展壮大。因此，我们首先需要将所辖区域中各主流连锁药店分为一类，其他药店归为一类；其次，按照地理位置，OTC终端营销团队可以经济、合理地跑到的终端就可以设定为目标终端，包括连锁药店的部分门店和单体药店（含连锁药店松散性管理的加盟店），营销团队无法直接接触到的药店归为非目标终端；最后，按照终端性质进行目标终端的属性分类，如平价超市型药店、销售量大的KA终端、多元化经营的药店、药妆店、闹市区药店、社区药店（分为高档社区和普通社区）、社会小药店等，再将目标终端进行层级属性附注，通过系统筛选功能进行终端药店的层次划分和分类管理。 二、合理配备人员 1．组织人员进行非目标终端的开发 非目标终端，主要是指大部分第三终端市场，我们应该采取的方式是依托商业资源来拓展和推进这一市场。 开拓非目标终端市场，首先需要针对终端客户群进行细分，其次是按照区域化、差异化的原则总结出该区域的主要营销模式，最后针对终端客户群进行重点筛选，使工作重点突出。 开发非目标终端客户群营销模式的核心是依托医药商业平台进行一对多的产品销售，其特点是依托商业渠道开拓市场，主要形式是医药推广分销会议，其中包括：医药渠道组织的第三终端会议营销；单一和多个企业联合组织第三终端推广会议，依托一个商业公司配送；利用专业的第三终端推广公司完成产品销售；商业卖场促销，等等。 2．配备专业人员跟进服务项目 企业需要认真研究和分析零售连锁药店的经营模式，多进行换位思考，从零售药店的经营管理角度入手，寻求合作共赢之处。厂商与零售连锁药店的全面合作主要体现在产品的终端推广方面，即根据双方的合作内容，进行终端工作人员的安排，使OTC代表终端工作的目的性更强，工作内容和成效更加明确。可见，OTC代表肩负着更多的商业分销职能，以及充分利用连锁药店优势资源的任务。 3．根据阶段性重点进行人员配置 企业的产品处在不同的发展阶段，终端市场的工作重点是不一样的。例如，新产品上市时，产品的终端铺货率就是首要任务；新产品开始在媒体投放广告进行宣传时，终端与之相配合的促销拉动就是终端工作的重点内容，如ＫＡ终端的促销活动、终端药店产品宣传的发布、为建立客情关系而开展的店员活动等。我们根据产品所处的不同发展阶段，制定终端推广策略，根据不同时期的工作重心进行人员的合理安排，使终端推广人员能够高效运转，并充分调配人员布局，发挥现有人员的最大潜力，最终实现高效低成本运作。 结论：切入点＋合作 从表面上看，影响OTC代表终端推广工作的因素多而复杂，那么如何将它们理顺呢？笔者认为关键在于两点：一是要求我们的营销管理者对医药零售市场及连锁药店的经营发展现状有充分的了解和研究，能从中找到有效切入点。二是要有有效整合资源的意识，即加强与医药商业渠道的合作，开发和拓展非目标终端；加强与连锁药店的整体合作；根据终端的重要程度合理、有效地安排OTC人员的工作。如果企业对以上两点能够有充分认识，自然就会轻松地面对OTC代表的工作配置问题了。
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超级版主
otc最局限的就是价格问题,生产企业和经营企业利润都很低,所以解决价格问题才能更好地解决OTC营销队伍建设.现在同质化太严重了,产品同质化,策略同质化,模式同质化......
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