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尖锐观点： 讲到领导，我们可能强调的，仅仅是一种能人式独裁，即“事无大小，皆决于一人”。这样造成的后果是：速度慢，流程长，排队等候的时间久，往往打着效能的晃子，从而导致组织效率极为低下，执行艰难。 我作为一个长期生存和工作于中国环境里的管理旁观者，综观国内企业管理实践过程中产生的种种现象，却并不敢为中国管理的进步而感到喜悦和兴奋。因为我深深知道，中国管理尚处于婴儿期，却在婴儿的身上附着了颓废成年人和腐朽老年人的影子！ 世界级现代管理大师德鲁克先生说过，中国的管理问题，必须由中国自己的管理学者和管理专家来解决。西方现代管理引入中国之后，基于“西学为用，中学为体”的思想，国人把西方管理思潮仅仅视为一种工具和方法，把老祖宗留下来的东西，不管是精华还是糟粕，都视为中国式管理的根基和核心。这样的结果，造成我们当中大部分人，在一知半解中自以为掌握了现代管理精髓。实际上，我们仍然徘徊在现代管理的边缘，甚至让“伪现代管理”或“伪管理”思想充斥于各个角落和管理层面。 譬如，早一阵子，我认识了一个小伙子，年龄不过22岁。据他自己说，在管理领域里写了四五十万字。读了他的文字之后发现，其实他在商业社会里并没有成功的经历，不是实践者，也不是旁观者，更不是客观的思考者，而是一个臆想者。交谈之间，牛皮得可以飞上天。在他自己的介绍中，仿佛他已经可以解决中国企业的所有管理问题，关键是企业主必须信奉他那一套所谓的管理理论，活脱脱一个卖狗皮膏药的角色。 当然，我很赞赏他的勤奋和善于思考，但在对现代管理一知半解的情况下，就要创造一套所谓的理论，未免过于心急和不自量力了。韩愈在《师说》一文中写道“师者，所以传道、授业、解惑也”。在古代，写作也是被视为一个神圣的职业，要求“文以载道”。进入现代社会之后，平民化时代随之到来，言论自由了，人人都可以抄抄写写，允许平等地发表自己的意见，但如果真正要“为人师表和文以载道”，恐怕并非每一个人都能承载的。“虚心是使人进步，骄傲使人落后”，狂妄之下，我们也要有一点“自知者明，知人者智”的客观审视。 上面讲的这种情况表明，当代中国环境里很多事物未经过“十月怀胎”的自然成长过程，便已经降落在这个世界上了。关于中国式管理，我也写过几篇小文章，但似乎总有言犹未尽的感觉。因为我接触的现实世界里，总有种种现象逼着自己不由得深入思考，如何才能找到解决问题的根源呢，这是一直让我头痛的事情。因为中国的管理问题，是在中国特定环境之下的产物，现代管理遭遇这个环境时，马上就溃退或被改头换面了。人们满足于新瓶装旧酒，自以为推进了现代化进程，推动了公司治理的现代化。 下面，我分析一下中国式管理的两种症结。 症结一：“管理与领导”不清 在国内，企业管理类的书籍汗牛充栋，有原文翻译却理解不到位的，有现实实践总结的，也有借古说今，古典名著都被拿来说事，还有就是东拼西凑的，当然也有自以为是的。国内著作，并没有多少真正能够像泰勒、法约尔、德鲁克、科特勒、彼得·圣吉等人的著作一样经久不衰。但是，西方的经典管理著作，却又无法直接拿来运营于中国企业的管理实践，这是令中国管理学者和专家非常头痛的事情。如中国的现代化进程一样，在管理领域，中国的专家和学者们并不能为中国企业明确地指出一条前进的路径来。 我认为，在国内的企业运营当中，并没有真正理解或准确地应用现代管理理论和领导理论。 一般情况而言，讲到管理，我们都会讲到管理思想、管理方法、管理工具、管理制度，也会讲到管理者、被管理者、管理的对象和管理目的等，它更多的是一门科学，然后才是管理中的艺术；讲到领导，我们也会想到领导者、被领导者、领导客体、领导方法、领导权威，它首先是艺术，然后才是科学。 管理更多注重的是如何把事情做好，正确地做事，人岗适配，角色和职务清晰，责权利要对等；而领导则被神化，领导的权威和影响力会来自于人格、职务、专长等。管理和领导这两个概念，本身并没有必然的分割点，但又有各自的特色，并存于组织运营中。正是这种情况，导致了国内企业在现代管理上的片面理解。讲到管理，我们可能仅仅强调是一门科学，没有一点人性的东西在里面；而讲到领导，我们可能强调的，仅仅是一种能人式独裁，即“事无大小，皆决于一人”。这样造成的后果是：速度慢，流程长，排队等候的时间久，往往打着效能的晃子，从而导致组织效率极为低下，执行艰难。 在有关红军或解放军的管理著作中，甚至于要求人百分百地服从组织和上级。实际上，军事组织的管理和企业组织的管理是有着本质的区别的，有其通用的管理成份，但独特的成份占更大部分，因此并不具有完整的移植意义。 近几年，国内企业大部分把原来的“总经理”改称为“总裁”，据说是为了更好地适应国际化管理潮流。实际上，在国内企业，由于专业化程度和分工程度不高，由于没有科学正常的相互制衡机制，导致了组织管理的错综复杂。 有部分人对管理一窍不通，没有接受过专业训练和专业的学习，却担当了管理的重任，而且只坚持自己原始的理解，学习管理科学，总以为自己的经验是对的，因此也造成管理基础难以得到有效的提升。可能这与国人普遍缺乏职业化和专业化精神有关，因为每个人都想回到原始的田园生活，逍遥自在的渡过一生。 正如中国人拜佛敬神一样，只是为了自己个人某个自私的要求，如求财求健康求儿子等等，中国人学习管理或者置身于企业管理世界，同样也有这种拜佛求神的心理。世界级管理大师或世界级企业家到中国参加会议或论坛，中国企业家和专家学者也总是拿着自己急需要解决的问题去求解，如果对答案不满意，则马上进行反驳。 其实，在我看来，管理首先是关于具体实践的科学，着眼点于做事；领导则关注于企业方向和企业文化，着眼点在于组织思想的导航和约束，领导者永远只是少数，管理者永远是多数。一般意义来讲，会领导的，当然会懂一些管理，因为他知道组织前进的方向，而不仅仅是经济数据的管理，更多的是人的管理；会管理的，却并不一定懂领导，因为他只需要知道如何把事情做好做精就可以了，掌握必要的领导方法和领导艺术，只是为了更好地协同团队成员更好的完成任务。在现代管理当中，我们并不要求管理者具有多大的人格魅力和思想境界，但对于领导者的要求，人格魅力和思想境界却是不可缺少的核心元素。除了职务和专长影响力之外，人格魅力和号召力是领导者的核心影响力所在。管理者的对象更多是物质和客观的，主要是具体的数字目标和工作质量的评价；而领导者的对象更多是通过主观和精神的整合来促成管理目标的达成和组织愿景的实现。 症结二：“薪酬绩效与传统奖赏”不分 在国内企业里呆过的人都知道，“会叫的孩子有奶吃”是一种极为普遍的现象。按照现代科学管理的理论而言，管理是一门科学，市场经济是规则经济，是诚信经济，怎么可能因为你会叫，我就要多给奶给你吃呢，这显然是极为荒唐的事情。 但是，我们一看国内企业里的运营环境就已经知道，不会叫的孩子，不仅奶吃不到，升迁也会有问题。在本人《卓越管理思想录》中，曾经也谈过这种情况，有兴趣的朋友可以参看有关章节。某些企业里，每一个职务的责权利不清晰，你无法准确评估自己在完成任务中所创造的价值。譬如，在某一个划定的销售区域，某一年销售业绩突然上升，你应该如何评估销售经理所起到的作用，标准是怎样的？现在我们可能会讲数据化管理，也会按照任务完成率、任务增长率、费用率、利润率、利润增长率等指标来进行考核，但背后有些真实的东西很容易被掩盖。甚至于年初考核标准出来之后，由于情况的变化，然后又对考核规则进行修改，但执行者却并不认同。这样，企业内部的信任机制又如何建立起来？ 实际上，国内企业中，可能存在部门职能划分不清，主管与下属职责不明，甚至于出现职能重叠，边界不明确，导致执行起来，政出多门，各行其是。在这种情况之下，导致想做事的人，做不了事；做不了事的人，却又身居其位。责权利不到位的后果是，管理随意性的成份加大，每个环节都从自己本位利益考虑，难以形成真正的合力。主管怕失去控制，结果只好把所有的事情都揽到自己身上，这样势必造成组织效能低下。下属没有得到相应的利益，因此也怕担责任，更乐意把责任往上推，结果就造成恶性循环。 组织结构的设计，需要与公司战略目标和具体的职能结合起来；在此基础上，围绕部门职能和任务去设计岗位和职责，并赋予相应的责权利，然后再选择合适的人来执行，在其位当谋其政。 我认为，无论是加工资还是加绩效，都必须有相应文本化的制度文件来考虑，而不能通过报告来解决问题。如果有许多人要通过报告来解决问题，那么这个人力资源主管就是不称职的，或者是没有尽到职。 当然，对于我们国内企业的主管来说，也要解决一个观念问题，别把奖励当作奖赏来对待，更别把奖励当作营建“派系势力和小圈子”的工具。无论是工资还是绩效，都应该具有激励性和竞争性，同时标准又是公平客观透明的，而不要由于某人的身份而给予区别对待。你做了多少事，再加上你做事的质量，你就应该拿多少收益。这份收益是公司必须给的，而不是因为你忠诚于上司或企业赏赐的。当代社会，我们大部分都离不开经济组织，但没有必要把人又成为组织的依附，更不必成为某个人的依附。如果组织或个人要求某个人成为依附的话，那就是中国管理的倒退，这是对现代社会文明的极大讽刺！ 结语： 希望国内企业的主管者都能够去掉这种组织崇拜或个人崇拜的倾向，导入更多的现代人文管理和人文关怀，多些激励和鼓舞，多些制度化的公平和民主，多做一些“前人栽树”的工作，多一些系统化的教育和培训，而不要急于求成效，不要什么都求“快餐式的速成”。 在中国环境里，没有系统的教育，没有长期的教育，就不可能让企业组织里的每个人了解如何执行；没有相应的机制和制度来考核执行，组织成员就不清楚如何做才能达成组织的愿景和目标，那么一切梦想都只能是空想。我们要真正让有能力的人激情澎湃，真正让每个人敢于负责，大家都能在组织里身心舒畅，增强组织的整体凝聚力！ 正如余世维先生所说，我以自己是中国人为荣，但中国是否能够让我荣耀起来，则是另外一回事。现代企业的管理，就是要让每一个组织成员以组织为荣，企业也要以组织成员为荣，也应该关注组织成员的生存状况和前途的规划，共同去创造美好的未来！
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