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忽略客户价值是对核心竞争力最大的误读
赵剑海 zhaojh@creavic.com.cn
1990年，加里·哈默和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心竞争力》一文。文中提出和顾客所需要的最终产品不同，核心产品是企业最基本的核心零部件，而核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技能。从这个意义上说，企业的核心竞争力实际上是企业保持竞争优势的源泉。该文发表立即在管理理论界和企业界产生了巨大的反响。讨论、研究和界定企业的核心竞争力成为一个长达十多年的浪潮。《公司的核心竞争力》也成为20世纪90年代《哈佛商业评论》被引用最多的文章之一。
然而总结国内企业对于核心竞争力的探索和实践，我们发现，核心竞争力对于启迪企业经营者的经营思路，有着巨大的作用，但到每个企业具体界定自己的核心竞争力的时候，却出现了众多的谬误，出现很多误读。
有的企业把创始人的创新能力，当作企业的核心竞争力，有的企业把企业的学习力当作核心竞争力，还有的把企业的文化当作核心竞争力等等。这些企业对于核心竞争力的界定，往往是出于对于核心竞争力（在国内很多时候成为核心能力）字面意思的理解，然后根据自己的发挥进行的。仔细推敲这些核心竞争力，我们发现，这些界定都偏离了哈默和普拉哈拉德提出核心竞争力这一概念所要倡导的本意。我们有必要从核心竞争力的本源上澄清这些“伪核心竞争力”的谬误之处，否则在错误界定的核心竞争力的指导下，企业不仅不能借助这一理念快速发展，还可能反被束缚了发展的手脚，偏离正确的发展方向。
《公司的核心竞争力》这篇文章的写作背景是在20世纪80年代末，当时美国公司和欧洲的大型跨国公司相继在多个过去占有优势的经营领域中败给日本的公司。哈默和普拉哈拉德出于试图读解日本的公司成功原因，提出了核心竞争力这样的概念。他们认为，日本企业获取长期竞争优势的战略途径在于：建立在核心竞争力基础上的战略意图。比如，日本NEC公司的全球战略意图是建立在“核心技术”上，要做“C&C（Communications and Computers）”领域的领头羊。NEC早在20世纪70年代就确立了它的战略意图。公司高层管理者组成了“C&C委员会”审视核心产品和核心竞争力的开发。公司建立的协调小组和委员会跨越各个业务单元的利益，运用协作机制充分利用内部资源，最终得以积累起范围广泛的一系列核心竞争力。
从文章的写作背景可以看出，核心竞争力这一概念的提出是试图解释，那个时代，欧美跨国公司竞争力下降，日本企业在全球市场快速发展这一现象背后的原因。文章的主旨认为，欧美企业制定企业发展战略，确定企业多元化方向时，那种只着重鉴别要进入领域吸引力这种方式，有着严重的不足之处。在市场边界迅速变化的全球经济影响下，精确的确定未来市场的吸引力实际上是不可能的。在这种分析基础上建立的企业战略难免因为跟不上环境变化的要求，而出现短视行为。相对的，他们认为，日本企业的战略和欧美企业不同，他们注重围绕一种企业的核心能力延伸和发展产品。通过对于这种核心能力的持续培养，获得持续的竞争力。这样就避免了企业多元化时容易出现的短期行为，为企业创建了持续发展的竞争优势。
从上面的案例和文章写作的意图，我们可以看到，核心竞争力就是企业从具体的产品中抽象出来的，企业的特殊能力。以这种能力为基础，企业进入多种业务，形成众多的产品。并且凭借这种核心能力，使得众多的产品在某一领域获得竞争优势。所以，哈默和普拉哈拉德说“核心竞争力是指能使企业为用户提供某种特定好处的一组技能或技术的集合，而不是指单个技能或技术。”“只有建立并维护核心竞争力，高级管理部门才能保证公司的长期存续。核心能力是未来产品开发的源泉，是竞争能力的根源，单个产品和服务则是结果。”
从核心竞争力的本意出发，我们认为，识别核心竞争力关键要从顾客价值角度出发。
我们知道，企业的本质是通过一系列有组织的活动，为顾客提供产品，满足顾客的某方面需求。这是任何企业存在的前提。而企业竞争的本质就是争夺客户。要打败竞争对手，赢得客户，则必须能够提供给客户，超出竞争对手的价值，依靠产品高出竞争对手的价值赢得市场。企业能够提供高于竞争对手的价值的优势，就是企业的竞争优势。
核心竞争力是企业取得竞争优势的源泉，核心竞争力应该能够为顾客提供根本性的好处或效用，也就是提供价值。
由此，我们知道国内有些企业把企业家的创新能力确定为企业核心竞争力，就是一种误读了。企业家的创新能力是企业家精神的核心，也是很多企业不断发展壮大的根本推动力。但是企业家的创新能力不能为顾客提供什么直接的价值。因此这不能界定为核心竞争力。同样，战略管理能力、财务技能、企业文化、企业学习力，也都不是核心竞争力。因为这些方面都有助于企业提升管理能力，但都不能给顾客带来直接的价值。而佳能在光学、成像技术和微处理器控制方面的核心能力，通过形成复印机、激光打印机、相机和扫描仪等产品，能够给顾客提供更像清晰、使用方便等产品价值。所以可以称为核心竞争力。
进一步分析企业提供价值的构成，有助于更深入的理清核心竞争力的概念，方便识别核心竞争力。
产品的价值本质上是产品的性能价格比。其中性能分成产品和非产品两个方面。我们用“产品”和“非产品”来描述非价格需求，是因为这样就既适用于制造商也适用于服务商。不管是制造商的顾客还是服务商的顾客，他们除了有对于产品本身的需求之外，还有在产品之外的需求。“产品”和“非产品”这两个词将有助于在制造和服务两个市场中都能统一理解价值。制造业的产品是指我们通常讲的有形物资产品。服务业的产品是提供服务的过程。“非产品性能”指的是品牌声誉、购买便利、快捷等等由企业带来“产品”之外的，顾客能够感受到的利益。这样顾客购买商品就有三种基本需求——价格需求、产品性能需求和非产品性能需求。核心竞争力就是能够在价格、产品性能、非产品性能的某方面，建立超越竞争对手的优势的能力。
前面讲的，佳能的光学、成像技术和微处理器控制方面的核心竞争力，很明显能够提高佳能的“产品性能”，促进佳能在产品质量方面能够获得竞争优势。这是属于建立在“产品性能”方面的核心竞争力。建立起“价格”方面的核心竞争力的企业如沃尔玛、格兰士。沃尔玛通过长期投资物流管理能力，建立起来全世界最大企业信息网络，拥有企业自己的通讯卫星，形成了强大的商品物流管理系统。凭借这样的系统，沃尔玛能够持续保持商品的低价销售。格兰士则在微波炉这样一个技术升级不快的行业，充分利用起中国制造业的低成本优势和行业的规模经济效应，大规模制造，在提供低价的微波炉方面建立起竞争优势。而耐克将产品制造外包，没有产品的价格优势。同时相比阿迪达斯，耐克也没什么技术优势。但通过坚持不懈的请体育巨星做广告，建立了体育用品声望方面的核心竞争力，从而确立了非产品性能方面的竞争优势。依靠这种非产品方面的核心竞争力，耐克公司成为顶级的体育用品制造商。丰田汽车公司在50年代开始，逐步发展起来的丰田精益生产模式，使得丰田能够低成本、高质量的生产汽车，建立起价格和产品性能两方面的优势，形成丰田公司的核心竞争力。
所以企业的核心竞争力是一种能够体现在价格、产品性能或非产品性方面，并能直接给客户带来价值的能力。核心竞争力虽然不是单个的技能或技术，而是能够为一组产品提供特定好处的技能或技术的集合，但仍然应该是顾客感觉得到的一种企业能力。正是在这个意义上，核心竞争力和企业某种维系企业持续发展的管理能力区别开来。企业的某种维系企业持续发展的管理能力，最容易被误读为企业核心竞争力。原因可能是这种管理能力往往也是企业持续发展的保证。人们如果忽视了核心竞争力关键是要能够给顾客带来价值这一特点，仅仅抓住核心竞争力的长远性这一特点，将企业家创新能力、企业文化、学习能力、人力资源管理能力等等误读为核心竞争力就不足为奇了。 | 
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