|
难以改变的企业治理结构，导致失去市场已成为神舟电脑的梦魇。
符标榜从神舟电脑离职了。
一年前还雄心万丈，而今黯然离去。作为中国PC行业内最出色的管理专家之一，曾在惠普公司任职超过10年，任戴尔中国公司总裁四年半，让戴尔中国的市场份额从市场份额从4.3%提升到了10%，营业收入翻了三番。就是这样一位符标榜，在神舟电脑总裁的位置上仅仅坐了九个月。
在神舟电脑董事长吴海军的真假“独裁”之间徘徊，不知道会不会给符标榜留下阴影？
符标榜大权旁落
优秀的职业背景并不意味着是常胜将军。
符标榜加盟神舟电脑仅有两次公开亮相。一次是2006年6月8日正式宣布加盟神舟电脑，另一次是在2006年8月28日神舟电脑发布宽屏液晶一体机的发布会上。至此之后，符标榜就离开了公众视线。
在2007年1月12日，吴海军在接受媒体记者采访的时候，还表示说：“对于符标榜在神舟半年来的工作，我给他打120分。”
不知道吴海军的满分标准是多少，3月中旬，一位记者在探访神舟电脑的时候，得知商用机总经理已为神舟老将张翔泳，符标榜已仅仅只是分管海外业务，而此前吴海军在宣讲2007年策略的时候，明确表示重点将放在神舟的笔记本电脑和新天下的板卡业务上。
符标榜所分管的海外业务事实上已形同虚设。
而在2006年6月8日符标榜任总裁职务时，其所分管的是商用机和海外业务两大业务部门，他还专门从戴尔公司带来一个团队，希望能够继续戴尔公司时的辉煌。在8月28日的活动上，符标榜许下诺言：神舟电脑要在两年之内成为商用电脑中的首选品牌。
这个承诺，已随着符标榜的大权旁落而成了一句戏言。神舟电脑，也随着符标榜的离去，远离了商用电脑和国际化，远离了现代企业制度。
吴海军难舍“独裁”
吴海军在引入符标榜的时候曾坦言，在神舟电脑发展越来越大的时候，他已经力不从心，无力再让公司走向国际化，神舟电脑需要国际化的企业家让自己走出民营企业的影子。
为此，吴海军连自己毫不讳言的“独裁”都“拱手相让”。
“符总的加入正好使神舟电脑进行了现代企业制度的改革，实现了股份制的改造，由吴海军的独裁时代走向了民主共和时代，走向了现代企业制度。”
吴海军出让了公司股份给符标榜，给予符标榜承诺的权力：“符总作为公司的总裁，他享有公司的一切经营权力，我们有完整的时间交接表，有明确的职责分工，而且有交接的时间，我想未来整个神舟电脑的经营管理都是符总的工作，因为我们俩是合作伙伴，是相互的补充。”
只不过，这个“时间表”不是让符标榜拥有身为总裁越来越大的经营管理权力，而是变得越来越边缘。
企业独裁者通常都对权力有着无比的迷恋，同时也患有“恶性自恋症”。在创业初期，许多民营企业都会选择家长式管理模式，而即使希望引入职业经理人，建立现代企业制度，对很多企业而言也只是一时头脑发热。从内心里，他们无论如何都不会让自己的大权旁落，而且认为自己的判断和战略都是正确的。
神舟“戴尔化”受阻
按照吴海军的说法，“在神舟电脑公司开拓新兴市场的关键时刻，符标榜先生的加入必将给公司带来新的活力，使公司在更广泛的客户基础上抓住更多的市场机遇，获得更大的成功。”而事实上，被称为PC价格杀手的神舟电脑已经遇到了成长瓶颈。
符标榜本人表示就任后的首要工作，是将神舟电脑在消费市场上的价格竞争优势延伸到中国的商用市场上去，满足商业客户更广泛的服务需求。“让神舟电脑成长为一个高度以用户为中心的，一流的国际化电脑公司。”
赛迪顾问计算机与软件咨询事业部分析师曹然认为，从一个以“低价+广告”为营销模式的家用PC厂商进军商用电脑市场远不是引进国际化的职业经理人那么简单。以在商用市场耕耘多年的联想、方正、同方为例，它们的营销模式更倾向于淡化PC的产品特征，而是以为方案服务为市场突破点，加上专业团队的支持。而戴尔模式的核心在于对于供应链的管理。
一位追随符标榜加盟神舟的老部下坦言，以“压低原材料成本”来保持终端市场价格优势的“神舟模式”和以“供应链管理制胜”的戴尔模式存在着天然的冲突。为此，吴海军和符标榜在渠道模式和营销方式上一直存在着分歧，“立足商用市场绝非一朝一夕之功。”符标榜的这位老部下表示，商用PC团队承受了巨大的压力。
一位加盟联想中国区的销售人员表示，显然，联想在挖脚戴尔高层之后，已经逐渐在消化收购IBM PC业务，加强供应链管理，其“戴尔化”的步伐逐渐加紧，这显然比神舟来得更加“形似和神似”。他表示，尤其在商用市场上，联想的“混合战法”反而更加贴近中国本土市场。
神舟电脑的梦魇
曹然说，从去年商用电脑的市场份额来看，神舟电脑在关键领域没有任何市场。
“神舟电脑遍布全国的零售专卖店，是神舟强大的销售终端，是神舟强大的支撑。”符标榜在2006年8月所强调的这一套路，仍旧是神舟电脑的传统模式，与戴尔的关系型客户的直销模式已有了巨大的差别。
这也许是权力博弈后的结果。颠覆性创新需要吴海军能够重新审视自己的资源配比，而很显然，符标榜在权力上的示弱，同时也表明了吴海军潜意识里认为商用电脑只不过是“画饼”，神舟电脑赖以起家低价策略才是根本。
难以改变的企业治理结构，以及单一的产品结构，让神舟电脑面临着巨大的经营风险。原本希望借助符标榜完成企业改制以及丰富产品结构，现在看来，吴海军所规划的“最迟2009年上市，并达到市值超百亿的公司”的计划也不得不调整。
不仅如此，始终贯彻的低价策略将带来更大的风险。
在2006年，这一风险已越来越大。随着联想、戴尔等巨头的4999元笔记本电脑上市，对靠低价战略起家的神舟形成了巨大的压力。为了继续在市场上占有低价策略的市场，神舟只有使2999元电脑提前上市。而据神舟公司内部人士表示这一价格已经低到了极致。
而缺乏颠覆性创新，神舟电脑也将会步入一个恶性循环。低价产品市场竞争越来越激烈，导致产品利润空间越来越低，导致给渠道商和经销商的利润空间越来越低，导致经销商压力越来越大。同时，另外一个角度，利润低也会带来了服务品质的下降。
PC市场竞争激烈，导致二三线厂商退出的事例并不鲜见，符标榜从神舟电脑的离去也许对他本人未必是件坏事，但对于民营PC企业来说可能是失去了一个机会。
配文：
符标榜在神舟电脑无法完成的一个目标和2006年三个任务
目标：神舟电脑要在两年之内成为商用电脑中的首选品牌。
任务一、建立完善的内部IT系统，完善MRP、内部财务系统等，尽量实现电子报表式的系统化管理；
任务二、建立完善的神舟商用电脑体系，建立一支商用电脑队伍；
任务三、完善神舟的海外市场，使海外市场从机会型市场变为一个具体的框架型市场. | 
收藏
分享
有用
无用