[转帖]谁可堪称中国的企业领袖

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谁可堪称中国的企业领袖

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全身而退是政治艺术

　　前所未有，中国媒体如此关注一位中国企业家的退休问题。记者们抓住各种机会并以各种方式，喋喋不休地探问与渲染联想控股公司总裁柳传志何以且如何退休。

　　看似漫不经心又似精心设计。在近一个季度内，柳传志至少三次公开面对媒体，郑重其事地大谈自己退休问题。他真的能全身而退吗？

　　全身而退是一门绝顶的政治艺术。既能保持辉煌晚节，又能奠定历史清名。在中国近代史上，曾有两位同代的知名政治家，其身后命运却大相径庭。曾国藩前半生表现了过人的兴邦才华，其后半生展示出超人的政治智慧，功成名就且全身而退。而几乎与其同期的李鸿章虽一生不乏建树，但因不得已背上“卖国贼”的骂名，伤痕累累地黯然消魂，以晚节不保而成悲剧人物。

　　在中国当代知名企业家中，迄今为止尚无一人堪称全身而退。红塔集团的储时健枉受半生辛苦，却因“59岁现象”的一点蝇头小利而身败名裂。长虹的倪润峰比柳传志更早成为英雄，更具英雄气概和传奇色彩，但这位老英雄颇有晚节不保之意味。更多的企业家，要么人去政息而企业衰落，要么后局失控而被掀原罪。

　　今年63岁的柳传志并不受“法定退休年龄60岁”的局限，按他现在的权威与人望，完全可以想何时就何时才退休。虽然联想还是国有控股公司，但柳传志已不必像其他国有企业家那样，在“法定生命周期”的最后几年急于弄些“59岁现象”，但他毕竟还有“身后事”，尤其是“身后名”。至今为止，柳传志尚缺一个像样儿的历史评价。

　　英雄与领袖的微妙

　　几乎同在近一个季度，柳传志至少有两次光鲜的亮相，由此产生的微妙反差却耐人寻味。

　　在2006年末CCTV举办的一次创业大赛的颁奖典礼上，柳传志在形式上被推到了中国企业家的“领袖级人物”的位置。柳传志与海尔集团董事长张瑞敏以总评委身份，俩人并肩坐在舞台上最为突出的位置，其身后是UT斯达康的吴鹰、汇源的朱新礼、蒙牛的牛根生、复星的郭广昌等知名企业家组成的评审团。形式上的卓尔不群，显出地位上非同凡响。

　　整晚，柳传志话很多，对年轻的创业者谆谆告诫加循循善诱，一种曾经沧海的长者口吻，一副企业领袖的大家风范。但不知为何，在整个氛围中，柳传志并未被真正拥戴为“中国的企业领袖”，顶多只是一个“大评委”而区别于人。

　　在CCTV的“2006中国经济年度人物”颁奖典礼上，柳传志以主任评委和颁奖嘉宾双重身份出现，但只是寥寥地说了两句话，在整个典礼中话最少。一是在给沈南鹏颁奖时，当主持人问“2007年想清楚了要做什么事吗”，柳传志回答很调侃：“我打高尔夫发球不好，2007年争取改好。”另一是在宣布社会公益奖提名者后，柳传志以主任评委身份提了一个颇有意味的问题：“在慈善事业方面捐赠越大，是不是就表示社会贡献越大呢？”

　　在此次颁奖典礼上最出彩的人物是李嘉诚先生，他获得了“特别荣誉大奖”。其获奖理由之一是他决定捐献个人资产40%用于公益事业。虽然李先生未到场领奖，但在场的三位重量级人物的盛赞之词足以令其光耀此夜。同为主任评委的中国海洋石油总公司总经理傅成玉称，“李先生既是全球知名的世界级商业领袖，又是一个具有大家风范的德高望重的长者”。同为主任评委的蒙牛集团董事长牛根生称，“李先生是全球顶级的华人企业家的领袖，是我们崇拜的大英雄。在慈善方面的表现更令我们敬仰，他不但会赚钱，更会花钱。”作为颁奖嘉宾的龙永图则称：“李先生值得所有的中国企业家很好地学习。”

　　时年62岁的柳传志已过“耳顺之年”，不知当场闻听如此溢美，是否“声入心通”，还是“无所违逆”？如果角色置换，是否会有牛根生、冯仑等一定量级的国内企业家，如此夸耀与追捧？

　　毫无疑问，在中国的企业家群体中，柳传志高人一筹，堪称大企业家。但值得疑问的是，世人是否公认，柳传志是中国企业家中的领袖级人物吗？

　　千亿之坎的世界量级

　　发誓要让“中国的民航客机飞上天”的中国航空一集团总经理林左鸣，开出了三个他最敬佩的企业人物：倪润峰、张瑞敏、柳传志。在林左鸣的心目中有两个标准，一实一虚，实则为企业的量级，虚则为企业家精神。

　　掌管千亿国有资产的林左鸣认为，在企业量级这个硬杠杠上应排除两个前提，一是以国家财富垒起的超大型，另一是赋予行业特权的垄断型。一言以敝之，在市场上拼杀出来的中国一流大企业。按此标准，掐指算来，在中国目前的一流企业阵营中，还真没有几家是够格的。

　　身为中国航空制造业老大却在全球排不进前五的林左鸣具体列明，规模至少在中国市场上占有足够份额，在行业内具有绝对领先优势，一定程度显现出国际竞争力。以此为准绳，张瑞敏领导的海尔与柳传志领导的联想都当之无愧，而倪润峰一度领导的长虹必有争议。

　　从23年前几近白手起家，柳传志率先带领一个中国企业跨过千亿之坎，联想大家庭在2006年实现总销售收入超千亿元。并且，在一个相对广阔的朝阳产业领域，而不是在一个狭窄的细分领域，或一个日渐黄昏的夕阳产业，为中国企业赢得了世界地位。联想5年以前，PC业务已经占了中国市场的35%左右，超过第二名一倍以上。2006年位列全球第三名。

　　无论从经营业绩还是行业地位来评价，柳传志都是当之无愧的企业英雄。早在十年前，中国企业在年销售额十亿元左右垮台了一大批。近十年间，少数中国企业已可掌控百亿规模。而今，真正跨上千亿之坎的中国企业则凤毛麟角，柳传志领导的联想算是率先，不仅卓越，堪称杰出。

　　也就在近五年，极少数中国企业可以放在全球市场上去掂量它们的分量，而在此之前，中国企业只能在中国市场上分出三六九等。我们评价中国企业时，过去只能说“这是在中国的最好企业”；现在可以说“这是世界上最好的中国企业”。

　　但是，如果以全球视野审视，哪些中国企业家可以放在世界一流企业家阵营中？进而，哪一位中国企业家可以堪称世界级的企业领袖？至少有一个答案是明确，我们还没有“中国的韦尔奇”，也没有“中国的格鲁夫”，还没有“中国的松下幸之助”。尽管国人可以自比，但没有世人公认。虽然有些相像，但不是。

　　历史时空中的生命力

　　在传媒人眼中，对于“中国企业领袖级人物”的标准更看重三个方面：传奇、魅力、思想。

　　也许联想公关做得好，更取决于柳传志的个人风格。在外人印象中联想没有什么要死要活的惊天动地，也没有大起大伏的惊涛骇浪，总是四平八稳地稳健成长。不过，联想必须以历史眼光才能看出其传奇性。

　　我们把视野拓宽到更为深远的时空，联想的成长轨迹已成为中国产业型公司的必由之路，而柳传志则在“贸工技”道路上立下三块里程碑：在第一个十年，联想主要以代理分销业务进行原始积累，同时进行制造环节的产业化积累，1994年联想与英特尔联手推出“万元奔腾”为标志，1996年联想超过了所有的国际竞争对手，首次成为中国PC市场的老大。在第二个十年，也就在2005年联想创立20年之际，联想将IBM的PC业务收入旗下，整体事业规模也一举突破千亿元，在中国企业中初具跨国公司雏型的当数联想。在第三个十年，近几年被传媒界痛斥猛批的“多元化”，在联想已经灿烂初放。PC业务位居中国老大，IT分销业务亦是中国第一，风险投资业务进入中国行业一流阵营，房地产业务初具规模，购并投行业务也有几次漂亮得手。

　　若论个人魅力，柳传志在中国的企业家中是一棵常青树。在中国企业家中有一个宿命：一代人做一代事。在中国企业家中还有一个定式：各领风骚三五年。如果以十年划一代，柳传志已经光辉到第三个十年，如日中天且不显衰态。

　　中国改革开放已近30年，迈向市场经济也已20年。在市场经济的汪洋大海中，历经惊涛骇浪的起起伏伏，在中国上千万家企业的大大小小领导者中，淘汰了一批又一批企业英雄或枭雄，应运而生一批又一批创业新锐或风云人物。在时代的冲刷与历史的沉淀中，只有少数创业者进化为企业家，更只有极少数企业家从突出人物磨砺成杰出人物。

　　我们不能不佩服柳传志的旺盛生命力。遥想当初，柳传志在40岁时近乎白手起家，以一个科技干部之阅历而初涉商海。在联想的第一个十年里，他不仅没成为改革的牺牲品，而且完成了从创业者到企业家的转型。且不论，在上世纪80年代中期到90年代中期这一代企业家中，有多少创业者因“触犯政策雷区”而被炸得粉身碎骨。就说今天的新一代创业者中，又有多少能熬过十个年头，并且完成从创业者到企业家的角色置换。

　　柳传志自认为是一个“学习能力强的人”，他甚至认为具备这一长处就可以改变自己个性。也正因此，他在57岁时又开始一场痛苦蜕变，从实业家到投资家的个人转型。7年过去，他的转身动作相当漂亮。

　　若论思想，柳传志的许多自造口头禅已成为广为流行的语录。但真正体现智慧的还是紧要关头的决断，柳传志在近十年间最具价值的决策主要有五个：1997年决定香港联想与北京联想合并，整体借壳上市而完成一统；1998年决定业务以内地市场为主，这对联想迈上新台阶至关重要；2000年决定实施分拆，让杨元庆和郭为领军并进行新老交替；2001年决定建立联想控股公司并开辟投资领域；2004年决定并购IBM的PC事业部

　　从现在开始，柳传志必须自己回答并赢得世人公认，他是不是一个真正的企业领袖！在此之前，柳传志已是一个无可置疑的中国企业英雄。

　　在世界范围内，能以企业领袖形象而成为柳传志标竿的并不多见，远的说，松下幸之助算是一个，近的说，杰克。韦尔奇算是一个。华人中有吗？即使有，柳传志也未明说。

　　掌控野心的战略思维

　　“拼命赌上一把！”这类事柳传志在1994年干过，他推出杨元庆统领微机事业部之时，微机销售额不过只占到整个公司的12%.而面对着IBM、康柏等国外厂商的白热化竞争，杨元庆孤注一掷的表现也让人目瞪口呆，一举成为中国PC市场的老大，此后再也没有被撼动过。

　　联想集团的PC业务在2000年已占到中国市场近35%，发展空间受到局限。为了满足投资人持续增长的要求，也加上分拆后杨元庆雄心勃勃，联想集团一跃而上多元化的快行道，同时迈进六大业务领域。客观地说，柳传志当时是支持杨元庆的扩张欲望的。直到2003年，杨元庆领导的联想集团屡屡受挫，柳传志才决定将多元化调整为专注PC业务。

　　面对蛇吞象的巨大诱惑，柳传志决定跨国并购时却毫无赌性了，甚至决策得近乎保守。以至于在宣布购并IBM PC后，在国内商学院里的一些战略学教授中引发了一个由来已久的议论：柳传志到底懂不懂战略？尽管在柳传志总结的管理真经中，“定战略”是三大要素之一，但一些学者却不认同柳传志的“看清了再做”与“只赚看得见的利润”的战略思维，他们可以列举出联想因决策迟而贻误战略良机的若干案例。

　　柳传志最初秘而不宣自己的态度，他只是重敲最高决策层晓以利害：联想集团是我们的命根子，此举跨国并购不是上天，就是入地。柳传志真到表态时，他已“看明白了想透了”。

　　柳传志毫不讳言，并购之举曾遭到董事会集体否定。决策层反对基于“一个铁定事实”和“一个致命风险”。铁定事实是，在全世界并购案例中成功的只占25%.致命风险是，联想集团一旦购并失败“不仅是伤筋动骨，而是粉身碎骨”。

　　从2003年底IBM伸出橄榄枝至2004年4月联想决定启动谈判，柳传志看清楚了一个方向。正是在他的主导与说服下，董事会勉强同意谈一谈，这并不表示支持购并。但最终让柳传志下决心的是，看明白了IBM的业务模式与管理方式，想透了能否掌控与如何控制购并后的局面。他说：“直到一层层假设和一步步推演，排除掉一个又一个可能的风险，对购并后新格局的综合控制能力比各自原有的控制水平高许多，我一下心里就踏实了。”

　　跨国并购陷阱是柳传志第一个考虑的问题，他最终认定这不是跨国公司设计的“一种特殊的圈套”。依据是IBM正在进行以软件和服务为主的战略转型，出售硬件部分是其战略执行的步骤。

　　柳传志考虑的第二个问题是整合并购后能否盈利，他最终确信如果有效控制成本就能实现盈利。因为联想的毛利率只有14%还有钱赚，IBM PC业务的毛利率高达24%却亏损，根本在于其成本和费用过高，而联想的成本控制能力极强。在反复精算一笔笔细账之后，柳传志得以释然，用联想“拧毛巾”老办法，能够拧出“看得见的利润”。

　　柳传志重点考虑的第三个问题是风险在何处？他判断风险来自三方：一是IBM的骨干是否愿意为中国股东服务；二是原有大客户是否能认联想的品牌与品质；三是业务整合和文化磨合最易产生“火星相撞”。

　　预定规避风险策略都被既定事实验证是有效的。IBM原有的骨干几乎没有一个流失，因为预先设计了两项针对性措施，一是与高层谈远景，描绘看得见的个人发展空间；二是承诺薪酬待遇一成不变，原有股权期权等值转为联想的期权。

　　欧美市场的大客户也基本没有损失，现在又进了一大批新客户，比如美国陆军和政府部门的新订单。为此设计的策略是，将总部搬到纽约来强化国际化形象，同时双方共同派出2500名销售人员安抚全球客户。

　　关于业务整合，作为在PC行业摸爬滚打20年的柳传志不难看出两个关键的基本点：一个是两家合并是完全优势互补：IBM业务是全球，联想业务在中国；IBM擅长做大客户，联想善于做中小企业和个人用户；IBM产品优势是高端笔记本，联想优在台式机。这样契合的互补性在合并后初期能够避免双方业务的直接碰撞，为最高管理层赢得调整时间。另一是双方的工作语言相同，业务水平在同一层次，业务人员容易相互沟通相互了解。

　　柳传志认为文化磨合是最难过的关，为此做了“特殊准备”。其中最关键的就是对即将担任董事长杨元庆的反复演练，因为杨元庆今后不重在做事而重在管人，可他的个性过于刚直和执着。这种特殊准备的直接反映是，杨元庆在上任董事长第一天特别强调三个关键词，而关键之关键的一个词是“妥协”。

　　柳传志的谋略之深略见一斑。他认为：“学会妥协非常重要，因为双方的文化差异太大。如果合并初期因文化差异而磨擦出火星，很难弄清是非。为了大局只有忍住和按住，双方腾出时间处理最重要的事情。我反复强调，如果我们达不到既定目标就会粉身碎骨，明白这一点，任何矛盾都可以在妥协中得到平衡。”

　　当购并的整合比预期顺利之后，柳传志告诉大家一条非常朴素的真知：做事之前一定想清楚。关于“想清楚”有三个要点：一是从根本上想，做这事究竟有什么好处；二是系统地想，从主干到支干都要想清楚；三是组织大家去想，调动内部外部资源共同探讨。

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　　以进为退的神来之笔

　　联想的国际并购的确有颇多可圈可点之处，但不易被人关注的是，柳传志在并购中让自己的角色发生了一个质变。这步棋是一举多得且可进可退的神来之笔。

　　在整个大手笔操作中，点睛之处就在于把杨元庆放在董事长之位。在联想决策层做出购并决定的同时，柳传志反复强调，购并后的业务发展是第一位的，而不是谁居于CEO位置首位。柳传志如此强调意味深长，至少在三个判断上其用意明确：在购并后的一段时期，一是以联想自有人才掌管运营，业务很难大幅度发展；二是必须充分利用国际团队和职业经理的力量；三是基于上述两个前提，杨元庆担任CEO是不合适的，最佳选择是担任董事长。

　　柳传志非常清楚自己最需要什么，在关键大事的判断上极为明智而清醒，绝不糊涂。他知道，决定购并成败的重中之重是业务发展，在这个关键问题不惜以人事取舍为代价，该用什么人就用什么人，绝不以感情用人，而以事业为重。此种思维不仅表现在柳传志的一贯说法上，而且贯穿在他的一致行动中，正是如此言行一致才确保联想的持续发展，其一贯作风化为集体习惯，最终定型为一种无需费解的企业文化。

　　时至今日，如此安排也引来不少媒体的非议，在两届外国CEO执掌下，越来越多的外国空降兵充当新联想的运营高管，联想老将逐渐被替代，联想老团队受到挤压，外管团队越来越强势。殊不知，柳传志对此早有精心设计。在决定杨元庆当董事长后，柳传志主要精力放在董事长与CEO之间的责与权如何划分上，尤其考虑了一旦磨合不好后怎么能够避险。看看今天格局则当初设计清晰可见，马雪征任CFO，贺智强任CTO（联想最缺技术），乔松负责采购，陈绍鹏掌管着中国区（根据地）。

　　杨元庆担当购并重组后的新联想董事长，柳传志自然把原来联想集团董事长之职卸掉，超然高居于联想控股的总裁。从此之后，柳传志很少评价IT行业之事，他不再以行业领袖自居，更多的是对中国企业成长的普遍问题发表见解。

　　柳传志找到一个最恰当的时机，完成一场精彩的谢幕，功成引退IT业。但他并不认为这是精心构思后有意而为之，而是“自然而然之举”，妙就妙在此处。

　　在老联想一拆为二之时，柳传志担当了联想集团的董事长，另一位元老李勤担当神州数码的董事长。在外人眼中，摆出双双“一老一少”的漂亮配置，扶上马送一程。如果没有这场并购，柳传志和杨元庆的董事长和CEO关系仍将持续一段时间，杨元庆做得好则柳传志少受累，但董事长之责必须扛着。即使柳传志一心要退，在人事安排上也颇费心思，谁能与杨元庆搭档？

　　不管是不是一种有意识的角色转换和形象重塑，柳传志都取得了“以进为退”之奇效。再者，跨国并购之风险毕竟具有很大不确定性，彻底隐身后台也不失为以退为守。

　　炉火纯青的战略退却

　　广大媒体普遍认为，柳传志往下退的标志是2000年联想分拆时，他给杨元庆和郭为授旗之际。其实那只是个象征性动作。柳传志真正的战略性后退，起点应在2004年跨国购并之后。也就在近一年间，作为如日中天的公众人物，柳传志给人最为突出的印象：不是“进”，而是“退”。

　　且不论想退没退下来。从2001至2004年，柳传志承受着联想集团的低谷期，销售额增长大幅减速，利润增长乏力。神州数码也是一度亏损。更能体现柳传志进取心态的是，在58岁时开始的个人转型。时至今日，柳传志以学习能力和过人之处证明了自己不老。

　　在2000年以前，柳传志不喜欢资本运作，至少在战略上藐视，在策略上排斥，骨子里是“只赚看得见的利润”，联想在香港上市后股价一直平淡无奇。也许因为，联想在网络泡沫时期借“网络股概念”，一把资本运作拿回28亿元而彻底扭转一直紧绷的资金链。柳传志可能由此有所大悟，以创办风险投资为起点，开始学习投资赚取资本利润。严格意义上讲，柳传志当时对风投和投行是个外行，这种个人转型不仅有悖于他固有的“不熟不做”原则，而且从实业家到投资家的跨越也太过惊险。

　　柳传志在自己实施战略退却之前还完成了一项艰巨工程，较好地解决了联想创业元老的退休问题，几乎无后遗症。

　　在上世纪90年以前，联想完全是柳传志率领若干创业元老冲杀在业务第一线。时至1990年代初，也就是联想创立5年的时候，有一次明显的权力格局调整。此次变动并非柳传志精心安排，更多的因素源于联想业务成长需要的拉动。由于事业发展自然形成不少“权力空白点”，柳传志大胆启用一批年轻人，火箭式地“补位”。客观地说，在前10年，柳传志大胆启用年轻人是被迫的。像许多中国企业一样，这一时期既出现青黄不接又出现新老更替。

　　柳传志后来谈及这段“冒进”时认为，此次格局安排是不成功的。当时，企业文化并不坚实，财务制度也不健全的情况下，更关键的是没有认真选拔年轻人。“从此，在柳传志的”建班子理论“形成过程中，始终未变的是”德在第一位“。在企业制度尚不健全状态下，”人治“的关键在”德治“。

　　在解决孙宏斌事件之后，柳传志面对权力真空带，实际上是靠创业元老支撑江山。柳传志深有感触地说：“这些老同志虽然对市场经济并不是深刻理解，他们多是工程技术的专业背景，但是他们绝大多数人在关键时候能把企业利益放在第一位。”在后来相当长一段时间内，渐进与渐退是联想新老交替的主旋律。柳传志在这一过程中特别强调一个原则：“在不影响企业发展的前提下，老同志稳步退出。”

　　联想在解决创业元老退下来的问题上堪称榜样。柳传志也自认为，“各方基本满意，我也是心安的”。关于解决元老问题，柳传志把握着两个非常重要的原则：1、企业利益放在第一位，不循人情而态度坚决，该退则退；2、合理评价元老们的功劳，较好保障元老们的利益。正如柳传志自言：“我内心把这个事情考虑得很透。”

　　不尽人情尽人事，一道硬杠杠，一把降落伞，是柳传志的策略。他坦言：“当企业发展需要老同志往下退的时候，我是很坚决的。很多谈话时情景的确让人心软，但不能因为老同志需要工作，就让他继续工作，不尽人情这一点很重要。联想很多曾经担任重要职务的老同志，退下来都不到60岁。但一定在物质上对他们‘身后事’有较好的保证。现在联想给他们提供了红利分配，以前担任副总裁的人得到的收入远大于他们退休的收入。”

　　柳传志现在能够实施战略后退还有一个关键因素，联想构建了较为完备的管理体系。在人员高度动荡的中国IT行业，联想上万员工号称“斯巴达克方阵”，纪律严明，整齐划一。在中国企业家中，柳传志也最注重管理基本功。

　　联想的管理在业务流程、基础管理、企业文化三个层次都已成体系，善于跑长跑的柳传志为此花费了20年的心血。正是因为扎实的管理，联想在业务经营上虽然经历了几次风波，但都靠内部管理的效率熬了过去，使企业业绩未出现大起大伏。1998年，在柳传志强力推动下，联想在中国企业率先实施全面的ERP管理，他曾视之为企业正规化管理的一个标志。

　　大智若愚的企业政治家

　　早年间，柳传志有一个基本目标——不在改革中犯错误。他没有做到。他还有一个基本目标——不做改革的牺牲品。现在做到了。

　　联想的企业政治高深莫测。早期的“孙宏斌入狱”，中期的“柳倪之争”，以及后来的“香港联想合并”与“老联想分拆”，都应是传媒恶炒的题材。但这些惊涛骇浪不仅未能颠覆柳传志的权威，甚至没有对联想声誉形成多少负面影响。但深知联想当时激烈斗争内情的人，无不钦佩柳传志的政治智慧。

　　从2000年以后，柳传志的权威无以撼动，而且权力结构日渐清晰。按柳传志的话说，“在90年代中期，年年都有要死要活的事情”。但他不仅以高超的铁腕历次化险为夷，而且将大量的权利纷争变为内情，只露出冰山一角。在联想历史上，企业政治错综复杂，柳传志以神奇的法术化乱为治，形成独尊的权力中心和透明的权利结构。在联想的现实中，柳传志身上仍有一种莫测的神秘力量，让身边之人总感到有些猜不透的微妙。

　　关于最为惨痛的“柳倪之争”，柳传志至今已坦然地视为一种必然：一场“市场为先还是技术为先”的路线斗争。这场血淋淋的苦斗，以1999年倪光南离开联想而告结束。以此为界，

　　从今回头细细琢磨联想权力架构的变化脉络，这是一个20年的渐变过程。

　　从上世纪80年代末期，联想开始从大学直接召收毕业生。杨元庆、郭为、孙宏斌等都是那一时期逐渐进来。时至上世纪90年代中期，杨元庆与郭为等年轻人开始凸显。2000年联想分拆，柳传志以授旗的方式正式分权，杨元庆担纲以PC业务为主的联想集团，郭为担纲以分销业务为主的神州数码。

　　权力交替以时间为代价弱化了冲突。柳传志并未给新老交替明确定过时间表。他认为将元老们从领导岗位上调下来，关键在于一个新体制能否起作用。他屡次特别强调了联想历史上特设的“企化办”并且这样评价该机构的历史作用：“当企化办真能顶起事的时候，老同志的责任基本上卸下来了。企划办替我操持整个公司运行，那些老副总裁的权力也就往回收了。”

　　柳传志设置“企化办”的理由是，较早地意识到“副总裁分管制”的缺陷：“各位副总裁一人管一面，没人进行战略的总体设计，也没人系统思考全面运行。”也正因此，柳传志把当年的“企化办”比喻成“总参谋部”，按他的话说“一方面帮我出谋划策；另一方面下去检查落实情况，企化办这个特殊机构就是为了更好地贯彻我的意图”。后来这个机构成为联想的“执行委员会”，柳传志这样比喻：“其职能相当于跨国公司的COO，直接受CEO领导，只不过不是由一个人来担任，而是由一个部门来承担。”

　　“企划办”现在还在，但今非昔比。根本在于以柳传志为中心的权力结构已经清晰而稳固。

　　作为联想制度根本的产权制度上，柳传志再度显现过人的政治智慧。至今，传媒们仍认为联想的股改是迟缓的，也是不彻底的。殊不知，柳传志颇具预见地设计了三步棋：先要分红权；再以数年分红奖金购买落实35%股权；待所有大局确定后再行二次股改。甚至，当一次中央最高领导视察联想时，柳传志都不失时机地谈出股改以获首肯，因为这是柳传志及战友们的最根本利益。

　　20多年来，凡是涉及政策与政治领域，柳传志一直小心翼翼，这不失为经历文革之人一种政治上的老道。他在政治上的一贯冷静与稳健，对于政府特别关注和重视的领域，即使利润再高，柳传志高度谨慎且轻易不碰，更不敢贸然进入。在柳传志骨子里，“老老实实做实业”绝非一句漂亮话。

　　柳传志从不在公开场合抨击政策的缺陷，只在特定场合对有作用的人才谈及影响联想的条文，而且就事论事地寻求解决之方，抱怨之辞抑郁心中也绝不一吐为快。即使某个部门的决定点燃了柳传志怒火，他也只指责某个人而规避某个部门。尽管柳传志社会影响力日盛，但他面对许多是非则闭口不谈，能退三舍绝不挺身而出。他在一次私下谈心时说道：“我在政治上没有多少刻意进取的表现，触及政治还是紧张，所以我始终很小心。”

　　不仅外人看不出，就连联想老臣也难说出，柳传志的“政治靠山”是谁。这也许是一个企业家独到的政治谋略，柳传志在政治上是成熟的。

　　“五虎上将”的赛马策略

　　2006年5月，柳传志陪同联想退下来的元老游成都武侯祠，虽然时值春和景明，但柳传志称“瞻仰的心情并不轻松”，一路上都在反思一个问题：诸葛亮鞠躬尽瘁一生，不仅未能实现匡复汉室的理想，而且蜀国在三国中最先亡国。

　　柳传志哀其不幸，更感叹其误己误国，不仅自己英年早逝，而且贻误一统大业。对于立意高远且雄才大略的诸葛亮落得如此下场，柳传志归结为“主要原因是培养人才不力”。

　　在培养人才及造就接班人方面，诸葛亮确实存在致命缺陷。诸葛亮运筹帷幄时多凭个人智慧的专断，平时事必躬亲加亲力亲为。这种领导方式导致两个后果，一是统治集团内部对诸葛亮的绝对依赖，另一是文臣武将因无法锻炼决策能力而难成帅才。在造就接班人上，长期是大树底下不长草，一直未能形成核心团队，临时抱佛脚地选定姜维，又仅仅注重培养其用兵打仗上的运作能力，而少有战略制定及处理内政方面的机会和指导。

　　柳传志在此方面确有过人之处。他较早地意识到，“除了敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养并选好接替自己的人，是企业领导者最关键的任务。”

　　百年基业早树人。柳传志从1997年开始着手培养接班人，至今算来已整十年，那年柳传志才50岁出头。由此，最不易察觉但最本质的变化静悄悄地发生，柳传志有意识地指令性领导方式变成指导性领导方式。柳传志说：“在此之前，培养年轻人主要考虑把事业做大，我用的方法是让他们参与管理。从1997年开始，特别1998年以后，我有意识从第一线往下退，特别注意把自己更架空一点。从那时起，我有一个极为清醒的意识，联想的领导架构不能是一台日益庞大的齿轮箱，必须由我来带动大大小小齿轮一起动。联想需要多缸发动机，每个缸都能产生强劲动力，再有机地合为一体。这种发动机的工作方式就是把责权利充分赋予年轻人，让他们独立地自己去发力，主动思考加创造执行，我可以指导他们但绝不代替他们。放手给机会和舞台，让他们蹦蹦跳跳并摔摔打打。”

　　如此做法，柳传志认为有三大好处：“一是群策群力，避免决策失误和经营震荡；二是有职有权能调动人才的积极性；三是年轻人独挡一面后，我能腾出精力综合思考更长远的发展。”

　　就目前中国企业的整体发展状态，联想的接班人问题解决得最好。2005年6月23日，当联想控股旗下的弘毅投资的第一个项目“中国玻璃”在香港交易所主板上市时，柳传志带领旗下“联想大家庭”成员一一联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资高调登场。更引人注目的是，柳传志身旁齐刷刷站着五位年轻的领军将领一一杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢，被誉为“联想五虎”。

　　为更好地培养企业家群体，柳传志还进行了一项不被人关注的重大变革，在组织架构上建立“赛马体制”。今天看来，“五虎上将”分别统领着5家独立的子公司，而非5个事业部，柳传志称之为“组织结构多元化”。这5家子公司不仅各自业务独立发展，而且领军人物的薪酬设计也各行一套。

　　成为中国的企业领袖还有一个硬指标，能否培养出一个“企业家群体”，惟有这样才可造就根深叶茂的百年基业。为此，柳传志的远见是，业绩增长与人才成长的“双成长”。柳传志的策略是，相马不如赛马。因为他知道，纵使独具慧眼的伯乐也可能看走眼。

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　　宗亲式的准家族企业

　　有一个形象的比喻可以让联想复杂的结构与人脉一目了然：在联想大家庭，元老们被喻为叔叔辈，像曾茂朝、李勤等与柳传志的年龄差不多。柳传志是大家长，下面有五个儿子——联想集团杨元庆、神州数码郭为、联想投资朱立南、融科智地陈国栋、弘毅投资赵令欢。

　　联想大家庭今天的权力格局初成定局：以柳传志为统帅，下面五个儿子为“五虎上将”，各把一方。至于叔叔辈的元老级人物，按照柳传志的话说“稳步退出”。柳传志现在的状态是，杨元庆已独立门户，郭为已当作女儿嫁出去，自己守着三个“小儿子”过岁月。

　　五个儿子利益都与自己子公司盈利直接挂钩。只有朱立南是一个特例，其大部分利益体现在联想风投上，少部分利益在控股公司也有体现，因为他是联想控股的常务副总裁。如此利益格局安排，既避免绝对平均又照顾相对公平，一人一摊资产，各奔自己好日子。

　　柳传志的家长利益，一部分体现在控股公司的1%强的股权上，另一部分分散体现在各子公司的股权上

　　柳传志在完全退下来之前还有一步棋，即退到联想控股的董事长位置。外界尤为关注谁来担当联想控股总裁之职，因为猜测在第二代中谁将最终统领联想大家庭。其实，柳传志早把此事看透，未来权力格局简单化处理。他认为，“无论谁来接任控股总裁的位子，他与各子公司之间的关系只是大股东的代表。只有这样，董事会才能变成最高权力机构，公司治理才真正规范化。”

　　假如设想一下，柳传志从职务上全退下来，联想的权力格局会怎样，其核心在于柳传志与几个儿子究竟是一种什么关系？第一种可能是，柳传志构造一种新的利益共同体或战略同盟体，自己仍是实际控制的“太上皇”。第二种可能是，以多年权威和信任而形成的影响力，柳传志成为非法定的大象无形式灵魂人物。第三种可能是，以一种文化和感情的纽带，被尊重为永远的精神领袖。

　　也许是历史不能假设的缘故，谁也无法肯定尚未发生的结果。但从柳传志一贯的所做所为看，第一种可能性不大，否则没必要退下来。可以肯定的是第三种可能性必然存在，联想恐怕不会出现继任者挖祖坟的事情。

　　至于第二种可能也会不同程度地呈现。尽管柳传志一直努力在制度建设与管理基础上加大科学化比重，甚至在文化传承上能科学化的因素也尽量科学化，但统领企业的艺术化因素仍然无法消除，这就是柳传志的领导艺术及个人特性已融入企业体系之中，其个人作用比重可以尽量显得越来越少，却往往起着关键作用乃至决定作用，这个联想身上的烙印不大可能人为磨灭，只能自然消亡。

　　柳传志已不存在“无后为大”之忧，但作为绝对权威与精神领袖的柳传志，自然难免“高处不胜寒”之境界。即使身边的“五虎上将”也难说真正懂得他的全部心思，更多地是在企业运作层面熟悉他的策略。

　　不过，这并不妨碍他们和柳传志之间的亲密关系。这其中有三个关键因素：一是他们都能信奉柳传志恪守“企业利益第一位”的基本原则，在此前提下组成利益共同体；二是他们都是领悟能力与学习能力很强的聪明人，一经柳传志点拨便心领神会；三是他们与柳传志之间都有较深的感情色彩，随着日积月累已近乎亲情。

　　柳传志在人才培养上有一句名言“入模子”，其深意在于必须认同柳传志确立的联想价值观，并融入柳传志亲自缔造的联想企业文化。更早些时候，据传柳传志在选拔人才上还有一个更苛刻的标准“血型要对”，意在天生具有联想精神，并在与联想共成长中经过多次摔打所验明。但此标准未从柳传志处得到验证。

　　柳传志当前自比联想是“没有家族的家族企业”。客观地旁观，联想更像“宗亲式的准家族企业”。其中，“宗”为一脉相承，当然有是否正宗之别：“亲”为一腔亲情，当然也有远近亲疏之分。

　　即使柳传志今天就退，联想也较难出现雪崩式的大落大起，这得益于柳传志至少十年前所做的准备。做到这一点极为不易。但以中国古训“富过三代”为标准，柳传志能否让亲手创立的联想“辉煌过三代”？至少今人不敢妄加断言。

　　柳传志能否像企业领袖一样全身而退？这必须回答两个问题：一、柳传志是否算是中国企业家中领袖级人物，二、柳传志是否能够彻底交班

　　全身而退！不仅以一个企业英雄的形象，而是以一个企业领袖的光辉，退出他为之奋斗一生并爱不释手的联想舞台，一个企业英雄留给后人更多的是传奇。在若干年后，人们每每提及仍啧啧赞叹，但同时不免慨然长叹“英雄不再”之惋惜。

　　不做慈善家做教父

　　柳传志已经灿烂了“三个十年”，夕阳无限好，最美是夕阳红。但谁能堪称中国企业家中的领袖级人物？柳传志好像是，又好像还不是。在是与不是之间，就差一把火！

　　中国改革开放近30年，至少产生了三代企业家，柳传志横跨三代。在30年间，中国的企业家终于成为一个令人瞩目的阶层，但在他们中间，还没有出现一位令人敬仰和崇拜的公众人物。

　　如今，联想已经可以算是“世界上最好的中国企业”，但柳传志尚不算是世界级的企业领袖。那么，他在中国企业中的领袖地位是否被奠定了呢？在联想，柳传志是当之无愧的企业领袖不仅在于决策地位，而且在于精神化身。在行业内，不仅因为联想的绝对强势，也在于他的个人威望，柳传志算是屈指可数的卓越人物。至于世界级的中国企业领袖，柳传志还不是一个世人公认的标志，也不是中国企业家精神的象征。但他渴望奠定吗？

　　在中国的大企业家中，柳传志最像一个教父。史玉柱在其创办的巨人集团倒闭后，柳传志曾经对他东山在起给予了极大支持。王志东在痛失新浪网CEO之位后曾说，“我能鼓起信心创办点击科技最感激柳传志”。孙宏斌出狱后创办顺驰时，柳传志不计前嫌出资相助。

　　记得1999年在上海的“财富500强论坛上”，柳传志曾吐露心迹：联想的管理经验是可以复制的，可以帮助很多中小企业更好地成长。随后，他创立了联想风险投资，特别强调管理与资本双输出。并且，他欣然出任全国工商联中小企业委员会主任。

　　从2000年至今，柳传志认认真真地扮演起了中小企业的教父。他全面总结了联想的经验和教训，在建立系统性的同时着重普适性。他有一个经常性活动，抽出时间聆听登门求教的中小企业家倾诉成长的烦恼，随之还原于联想成长中类似问题而给出具体切实的建议。他出席最多的场合是商学院讲坛和有关中小企业论坛，并且极少发表标新立异的前瞻性预言，而是不厌其烦地重复他那朴素的“管理三段论”，他认为中国的中小企业更多地靠经营机会而窜起，最需要修炼管理基本功。

　　如果探究柳传志创立联想风投的原始动机，既是出于一种自信，也是出于一种抱负。他自信联想的成功经验具有普适性，经验加资本双投于小企业肯定赚钱。他的抱负源自他认为这是一种最好的回报社会方式，以成就一批优良的中小企业而成就自己的企业家精神。正因如此，柳传志在慈善捐助方面并不突出，他认为提携并扶持具有创造财富潜质的新人能为社会创造更大财富。也许正因如此，他的这种为社会创造价值同时为自己创造价值的双重价值观，社会逻辑与商业逻辑并重，帮扶新创企业与追求投资回报，不如大笔慈善或公益捐赠来得直接纯粹而易被公众叫好，有碍于其企业领袖形象的再造。

　　柳传志的管理艺术已经修行到家，其赚钱的艺术还在“只赚看得见的利润”的段位，其回报社会的奉献艺术还未给公众“经世济民”之强烈印象与深刻烙印。这一切，影响着他的领袖地位与公众评价。好在柳传志还有时间，时机与火候远未到盖棺论定。

　　柳传志最需要的是奠定自己的历史地位，在中国企业家中成为领袖级人物，只有做到这一点，才可称全身而退，英名在世。至于能否名彪青史，只能留给历史。

　　生活理念不是工作狂

　　在中国企业家中，柳传志的生命力惊人的旺盛。柳传志与长虹的倪润峰同岁，两人几乎同时执掌企业。所不同的是，柳传志是白手起家创业，而倪润峰一开始便执掌大型国有军工企业。更不同的是，倪润峰早在两年前日落西山，而且留下了一片残阳般的血红。

　　柳传志还与华为的任正非同岁。尽管华为以自主创新而日益受到瞩目，但企业量级尚与联想差着档次。而且，华为过于神秘，任正非也因深居简出而深不可测。因此，在外人眼里，华为采取的是近乎封闭的准军事化管理， 任正非像一个小国之君统治一个王朝。

　　柳传志比海尔的张瑞敏年长5岁。柳传志创业那年，张瑞敏接任青岛电冰箱总厂厂长，两人身居统帅位置都已23年。两家企业不仅量级相当，并且都以重管理和国际化而著称中国。从知名度与影响力看，柳传志与张瑞敏可以并称“中国双雄”。但两家企业在体制上还有差距，海尔的股改至今未大动。另一个鲜明的外在印象，柳传志喊退休已有两年，张瑞敏却只字未提。难道这只是63岁与58岁的年龄差别，还是心态上的差异。

　　柳传志一直不认为自己是一个工作狂。但在外人眼里，他是一个没有生活理念的人，将生活完全置于工作之中。在前十年，外界只知柳传志爱看足球，近几年，人们听说他爱好上高尔夫，而且打得不怎么好。

　　时至今日，联想仍离不开柳传志。尽管他已有些闲空陪退下来的老同志去旅游，或打打高尔夫球，但工作缠身仍是主流特征。尽管柳传志一再标榜“目前状态并非我想要的一种理想状态”，但人们仍然相信他离了工作就没法生活。

　　“联想控股要做一家百年老店还有很多工作要做，在没有完成之前，我不会退下来。现在的联想需要我，我也需要公司。” 柳传志不会现在就退下来，因为目前不可能全身而退。且不论联想在体制与人才上尚有欠缺，这是他必须完成的功课。柳传志更缺的是现实的地位与历史的评价，这是对个人负责也是对社会负责。

　　柳传志有一个梦想，他希望有一天能看着都是年轻人在受累。柳传志说：“我会欣赏他们的成果，这也是欣赏我自己的成果。”这真是一个美梦，但何时梦想成真？

　　到那一天，他必须给自己一个历史地位。自己不做别人做。
 
 

出处：《竞争力》