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非常好的案例。我把电子版找到了，放在下面。过程和我们之前讨论过的一个案例有点类似。
TOC思考题1_局部的改善不等于系统的改善 (http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=147,99371,0,0,0,0,0,0)
TOC学习讨论记录2_2006/12/29 (http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=147,99587,0,0,0,,0,0)
TOC让复杂问题简单化
《中外管理》2006年8月刊 作者：中外管理
http://www.zwgl.com.cn/News_list.asp?Article_ID=968
“TOC制约法”（Theory Of Constraints ）是以色列籍物理学家和企管大师高德拉特博士所发明的一套企业管理方法。其管理方法的关键词是“Constraints”，即“制约”。其理论的核心在于：整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素。 TOC指导工厂企业人员如何找出运作上的“制约”及如何尽量利用自己手上有限的资源（资金、设备、人员等），令企业在极短时间内，以及无需大量额外投资下，达到运作及盈利上的显著改善。 TOC包含一系列逻辑工具，称为TOC思维方法，以及由之而引申出来的、针对企业各种问题的应用专题系统。 TOC思维方法主要针对三个问题：应该在什么环节改善？改善应该带来什么成果？怎样推行改善？ 打破复杂旧框框 企业运营中总会发生形形色色的问题，就像有许多个火车头，管理者在所有环节都疲于奔命，却收效甚微，而许多的管理者都是“当局者迷”。 TOC的解决方案是：利用系统固有的简单性，找出制约因素，即运作中最弱的瓶颈，挖尽它的潜能；其他环节尽量迁就它、帮它松绑；发掘隐藏的产能；正确对待效率，并不要求所有人盲目追求高效率；严格控制物料的发放；在生产线上的战略性位置设立缓冲；关注物料是否畅顺流通，而并非产能是否平衡。这样可以增加有效产出，降低成本。实行TOC后，生产线上的制品库存减少，维修所需时间缩短，物料不再需要花大量时间排队，出货速度加快，而且加班和工作压力减少，也有助于提高品质。 要尽力找到制约企业无法向目标挺进的因素，找到了就可以集中力量将其松绑。“许多时候人们的头脑被一些既定的观念束缚住了：一般人总觉得，除非公司有很独特的产品，或者公司非常小，否则要它的纯利发生大规模增长是不切实际的。但事实上，如果能找出来阻挡公司业绩前进的因素，并采取具体的步骤去除这些障碍，一家公司完全可以在四年内让年纯利增加到目前的年营业额水平。”高德拉特博士说。 聚焦五步骤 我们不妨通过一个小案例，来演示一下改善后的结果。 比如：一家特色水饺店，虽然只生产和销售一种水饺，但是销路很好，并且供不应求。但关店后，一些没卖完的半成品（面和馅）就要报废。整个流程如下图： 每天水饺店营业12小时，上午7点到晚上7点。每份水饺（12个）卖6元，其中原料3元。小店的营运费15000元每月（含工资、租金和水电等）。每天1班12小时，员工隔天轮休，小店天天营业。除店长、收款台和服务环节外，制作流程每班有5个员工，以手工和常规设备进行生产，不过手工是该店特色所在，一般人难以在短期内学会某些特别的技能。 现在，整个小店每天卖出水饺300份，利润多少？按TOC的计算法： 利润＝有效产出T－营运费OE ＝T（6－3）×300份×30天－OE15000＝12000元 我们为小店制定一个改善的目标：不通过大的投资，短期内把利润提高一倍（利润翻番，但不能扩大店面，也没有容量增加设备人力，且不能24小时营业，因为晚上7点到第二天7点一般没生意可做）。 现按照“聚焦五步骤”进行分析并做改善。 1 . 找出系统的制约因素 我们测出每个工序岗位的小时产能（份）。很显然，包饺子工序是制约因素（也称为瓶颈）。不会错。 2 . 决定如何挖尽制约因素的潜能。 你不难发现：按照每小时32份的瓶颈产能，一天可以产出384份，因为做多少就可以卖多少。但现在只销售300份。问题在哪？有一个原因是很显然的，该岗位员工需要有时间吃饭、上卫生间和短暂休息，以及开工准备和收工工作。这些时间是多少呢？经测算是1.5小时。工人休息是必要的，不过若有人顶班的话，1.5小时就补回来了。谁能顶班？只能有劳店长了，店长正好有这项技能，而且小店店长也有条件腾出1.5小时的时间做临时替补。 这样，我们挖出了制约因素的潜能，但事实上这样做也只销售到345份。因为即便瓶颈12小时都不缺人，还是会产生工位缺料问题，原因在于它前面的工位也会出现问题，比如“干面”， 也会出现一小会的产出不足。或者备馅，时多时少的，也可能使下道工序出现停工。至此，我们多销售了45份，增加的利润是（6－3）×45×30＝4050元。 3 . 令其他一切迁就以上决定 要迁就瓶颈，帮助它把潜能挖尽。所以要有措施消除瓶颈缺料的情况。常用的方法就是在瓶颈前安排一个工作堆，通常我们称这个工作堆为“缓冲（Buffer）”。这样，万一前面工序出现暂时停工，就不会令瓶颈也停工。见下图。 当我们在瓶颈工位前设立了缓冲以后，它前面的工序除了要喂饱瓶颈以外，还要为它准备缓冲。所以，前面工序的产能就必须大于瓶颈，否则就无法为缓冲备料。有了缓冲，我们的每天销售就达到384份，比345份又多出了39份，可增加利润（6-3）×39×30＝3510元。 这里我们还看到TOC与精益生产的区别了。 事实上，生产线每个工位很难做到平衡的，然而一旦做到平衡，又会出现另一个问题，就是
一个资源因故停工，整个生产线就会停工。而TOC的生产线不是这样。 如果瓶颈前的工序在备足了缓冲以后是否还要继续生产？ 以前没有这个问题，大家都可以在自己的岗位上放一个“在制品（WIP）”。在这家店里，在制品往往因当天无法消化而造成报废。损失达到原料成本的5%左右（原料价3元×345份×30天×5%＝1552元）。现在可以做到没有原料损失吗？ 答案是肯定的。只要缓冲满了，就暂缓投料。对缓冲分三个区进行监控（TOC称为缓冲管理），从下到上分别标以红色、黄色和绿色。只要把缓冲的大小设计得合理，在缓冲降低到黄区时，就开始投料，在降低到红区时，前面需要赶工。超过绿区，则停止投料。各道工序，还要遵循一个原则：有料来的时候尽快做，没料的时候原地等一等。 所以我们对瓶颈实施“迁就”的时候，竟出现了一个意想不到的好处：在制品降低了，报废减少了，进而利润又增加。现在我们又增加利润3510＋1552＝5062元。 4 . 为制约因素松绑 如果再投资一条“流水线”产品也能完全卖出，当然可以多赚钱。不过如此投资是有条件的，需要场地、合格的人员、有效的管理，而且增加利润未必增加投资回报率。 所以在做出新的投资决策以前，我们还是先要考虑对制约因素松绑。有什么办法呢？设想，我们能改变工艺，把瓶颈的部分工作交给其他人来做，使瓶颈的每小时产出更多，那会怎样呢？ 为了让瓶颈（包饺子工序）提高生产率，达到每小时36份，因此要求把瓶颈部分工作分出来。现增设一个前置工序，交由备馅工序做（看下图）。因为备馅工序做这项工作不如原来由瓶颈做那样熟练，花的时间比较多，所以备馅和前置工序相加，每小时产出从50份降为40份。 现在整个系统一天的有效产出增加了：（6－3×95%）4份×12小时×30天＝4536元 至此我们应用聚焦五步骤中的前四步，令每月的纯利增加了： 4050＋5062＋4536＝13108 也就是原先的利润额足足增加了一倍有余。其实我们做的动作并不大，没有增加投资，也没有涨价，月纯利润却从12000元猛增到25000元，利润实现了翻番！这就是TOC的威力。 你是不是在想“这也太理想化了”，哪有做多少就能卖多少的产品啊。在现实中，绝大多数情况是没有足够多的买主，销售是“制约因素”。这也一样，整个系统要围绕销售采用“聚焦五步骤”进行。为什么做不到呢？只是采取方案不同而已。 5 ． 回头 成功完成前面的4步后，绝不能松懈，我们还要从头开始。如果惰性成了公司成长的制约因素，那就可怕了。懒人既不能治愈自己的懒病，也是讳疾忌医的。现实就是这样，要不断努力，不能停顿。TOC的语言称为POOGI（Process Of On Going Improvement，意为“持续改进”）。 这个小案例相信可以使您从中看到系统改善的整个过程，并体会“聚焦五步骤”的威力。 在实施TOC时，最重要的是能否找到这个“制约”，然后为制约因素松绑。但当你突破一个约束以后，一定要重新回到第一步，开始新的循环。就像一根链条一样，你改进了其中最薄弱的一环，但又会有下一个环成为最薄弱的，因为“今天的解决方案就是明天的问题所在”，而这这个道理恰恰是企业主所忽视的。 当然，这只是TOC制约法体系中的第一部分。TOC制约法还涉及思维流程、有效产出设计、通用解决方案、如何使用新技术等内容，它是可以使企业持续改善的工具。 （部分资料摘自《目标》、《TOC何以帮助企业成长》）
摘编：晓 庄 责任编辑：宏 君 | 
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