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麦肯锡，作为企业管理咨询公司，就像珠宝界的卡迪亚（Cartier）一样声名显赫。曾在麦肯锡工作过的伊森·罗赛（Ethan Rasiel）巧妙地利用自己在其中工作的经历，为有兴趣的读者揭示了麦肯锡的经营理念和方法。 这本新书，不仅帮助我们了解这样的一流战略管理咨询公司的运作内幕，同样也可以启发我们东西方管理过程中对人性理解的差异、以及这种差异造成的经营理念的有趣比较。 《麦肯锡经营之道》（Mckinsey Way）开宗明义地指出，麦肯锡的存在就是为了解决企业经营中的战略疑难问题。 而这样的咨询企业就是为企业提供诊断并开出处方，和医生为病人看病有异曲同工之妙。为什么身处行业内的企业主管们看不到自己的问题，想不出解决之道而不得不重金聘用麦肯锡咨询公司提供意见呢？作者虽然未能明确提示其中缘由，但我们却可以体会到作者的隐喻：麦肯锡公关和市场开拓技巧，在行业中首屈一指，无人能比，以至任何经营方面的问题一出现，麦肯锡的名字就会浮现在高层主管的脑海中。 其次，企业经营中的主管，往往无暇跳出自己的行业，从更广阔的角度和长远的方向评价自己的能力和局限，而麦肯锡则可以相对较为客观发现并为企业作出行业定位，特别是涉及对个人决策评估方面的判断，为董事会提供一个全方位的参考意见；当然，从企业“政治”角度看，外来的和尚好念经，公司一旦在经营中有了问题，难免会涉及“人事”方面的处理意见，由麦肯锡咨询公司这样的和尚去念“解雇经”，内部斗争的内耗就会减到最少。 任何企业，无论多么辉煌一时，总有遇到挫折的时候，这时，麦肯锡的生意就送上门来了。 外人常常不理解为什么总是不断有知名企业心甘情愿地上门请教“守株待兔”的麦肯锡，看看麦肯锡是如何为自己做市场定位以及她独特的市场开发方法，特别是麦肯锡是否在为企业提供有价值的方案，读者就会明白其中的奥秘了。 麦肯锡很少做推销，而完全依靠企业“自愿上钩”，对于许多企业，这种好事几乎是不存在的。 但是，正像好的医生从不缺病人一样，企业也以病人的心态寻找包医百病的神医，而麦肯锡就在神不知鬼不觉的过程中，通过公关的努力，把自己塑造成企业经营业的“华佗”。每年学校毕业之际，麦肯锡都要到全美最著名的商学院去“淘”人才，为自己招兵买马，同时铺垫未来的人脉。大部分麦肯锡的生意都是来自私人高尔夫俱乐部、各种管理峰会以及共同举办的慈善公益活动中的交往。 许多企业主管热衷去名牌大学“回炉”MBA，并非去谋一纸文凭，而是去建立更广泛的人脉，谋更上一层楼的道。这种不着痕迹的市场运作，事实上是最有效的方法。 作为解决问题的企业，麦肯锡对问题的界定非常简明：MECE。 所谓MECE 是指任何两个问题之间不相交，所有问题也同时不能相交（Mutual Exclusive and Collectively exclusive）。这一点逻辑上的界定，使麦肯锡为自己省略了很多可能的“节外生枝”，并能集中自己的优势资源解决具有明确定义的问题，而非漫谈企业改革。如果像中医通过号脉、忽悠经络和阴阳这种模棱两可的理论去诊断调理病人那样去处理企业管理问题，利润率和销售额这样的数字是很难被糊弄的。在麦肯锡的“工具箱”里，我们不可能找到“易经”和“论语”之类的灵丹妙药，而是基于行业统计的比较和分析。 作者在这方面虽然着墨不多，但我们可以感受到东西方对问题的理解差异，麦肯锡在追求明确清晰的界定，中国人却想有一个包罗万象的筐，里面能盛下所有的问题。 麦肯锡对问题的边界定义的精确追求，其实是她树立品牌的重要工具。因为界定清晰，麦肯锡才能有的放矢地设计解决方案，并提供经得起检验的数据支撑。“先摘低处的苹果”一直是麦肯锡的工作哲学。由于长期研究的累积，麦肯锡对各个行业的顶尖公司的运作几乎都了如指掌，因此在对企业做出诊断的过程中，麦肯锡惯于与行业顶尖企业做比较，这种标杆式比较方法可以相对容易地看出差别与经营中的潜在问题。这种方法是建立在广泛信息和深厚研究基础上的。麦肯锡拥有全世界任何企业几乎无法相比的图书资料和信息系统。今天的网络世界虽然为其它企业也提供了一个丰富的知识宝库，知识也已经不完全被专家、金钱或政权所垄断，但麦肯锡的知识结构是其他企业无法企及的。唯一阻碍我们理解问题的障碍是我们自己的思维方式和能力。 麦肯锡并不为社会提供任何物质财富，但这个拥有二千多专家的咨询公司却为全世界的一流公司以及那些名列财富500强的企业，提供基于知识基础之上的智慧和解决问题的可行方案。在今天知识爆炸和信息过度丰富的社会结构中，如何丰富自己，利用资源，形成终身学习的习惯，迎接不断变幻的挑战，始终是企业、也是个人每时每刻应该努力思考的问题。 麦肯锡在这方面所形成的导师制度和人员流动体制，对中国企业和东方思维方式的我们都是一种很好的启示。所谓导师机制是指任何新加入肯锡公司的人员，都会被安排有一位前辈做指导，以学徒的方式进入实际工作，并从研究个案、准备资料、分析财务等基本方法入手，逐步走向独立承担项目的阶段。 但由于麦肯锡只提供咨询，并不能实际决策，许多智慧之士在经历了麦肯锡的训练之后，已经不满足于指指点点的“军师”角色，而是希望能在实际中独挑大梁。而许多世界顶尖企业的经理空缺，正是由肯锡公司的顾问填补的，正是这种流动机制，使麦肯锡不断从名牌高学院吸收顶尖毕业生，同时向企业界输送眼界开阔、知识丰富的管理人才，并在商界广泛埋下自己人的人脉。 我们已经进入了知识社会，劳动力是不可能长期被一家公司、一个老板所控制和垄断的，企业间的人才竞争要求企业不仅能拥有高质量的团队，并能在世界同类企业中具有吸引力。这种吸引力，不能仅仅从工资单的比较中体现，更重要的是一种企业文化的竞争。 既然个人的忠诚已经不重要了，那么，自我规划和自我知识构建是现代经理人、甚至一般白领人士所应具备的基本素质。麦肯锡的管理精神中似乎很少给权威留有空间，代替权威的是资讯和事实。在麦肯锡公司内部讨论中，一个方案的提出，如果讨论结果被公认为是正确的，无论倡议者的身份和地位，这样的解决方案就会被采纳。一个知识丰富、勤奋刻苦的年青人，如果能提供新见解，年终奖金和快速提升是可预见的，而阿谀奉承和拍马屁一定换不来业绩。我们中国人习惯性的掩盖真实意图的谦虚“礼节”，在麦肯锡的公司文化中是很难生存的。许多从麦肯锡公司出来的人，在待人接物过程中，都拥有更真率表达意图、务实而精确的倾向和风格。 麦肯锡在为客户提供解决问题方案中，也都是以实事求是为本。虽然有管理理论为框架，但麦肯锡制订的解决方案一定是基于企业现实条件约束中的可行性选择。许多企业重组可能造成的人事震动都事先反复与公司领导协商，寻找最佳的方案。与学院派不同，麦肯锡在为企业提供方案后会一直追踪观察企业改革后的效果。这种一贯到底的负责精神和制度，使企业在获得诊断、治疗和观察之后，依然有机会和麦肯锡公司一道，利用这样现代的、不断更新的智库，根据新问题的产生而做出相应的调整。 对于个人进步而言，《麦肯锡经营之道》中有一个关于作者的小故事颇能“醒世”。在一次工作讨论中，作者被问及一个问题的解决之道，在完全不懂的情况下，竟然滔滔不绝地发表了一番“己见”。在年终总结会上，他“光荣”地被授予一座奖杯，上面刻着“I don’t know”，中文应该是“知之为知之，不知为不知”，以此劝喻作者要实事求是，不知不耻。 忽悠别人是对他人智慧的污蔑，最后只能是自取其辱。个人核心能力的建立和表达是建立在内涵和内容基础之上的，有信念、有自信并有执行能力的人，才是企业经营的热门人选。 虽然《麦肯锡经营之道》写得有些粗糙，最后一章更有点画蛇添足的嫌疑，但全书仍不失为一面镜子，对照一下，我 们能够很轻松地体察到东西方在管理中的不同。在一个平面化的世界中，愈多地了解这种东西文化的差异，就愈能帮助我们更真实地对待自己，对待别人，抛弃文化偏见，愉快地工作。 如果我们可以用更人性、更广泛的含义去理解社会和他人，以深远和宽广的角度去做出我们的判断和结论，我们也许能减少许多可能的狭隘偏见，使我们自己能宽容和信任他人。在开放的世界中，高贵的人格是我们争取他人和西方世界信任的基础。
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