（原创）传统“企业英雄”观批判

ghzhou88

 

告别了冷战思维和军事对垒，地球上的大多数国家进入了全力发展经济的时代。伴随着企业价值的凸显，企业中“人”的重要性空前得以显现，与之相伴的，是经济大潮中涌现出来了众多“精英”分子，他们或白手起家创立伟业，或千辛万苦开拓市场，或殚精竭虑研发产品，或任劳任怨服务客户……今天，随着“军事英雄”渐渐淡出人们的视野，“企业英雄”已经进入了公众景仰崇拜的行列。

作为企业文化的组成元素，“企业英雄”与“企业价值观”、“企业礼仪”、“文化网络”等共同形成了企业文化的整体框架结构，并在其中发挥着非常重要的作用。但随着时代的发展，作者观察到企业中的某些“英雄”观已显陈旧甚至彻底落伍了，而且这种现象在中国的企业中表现得尤为突出，如不及时加以调整与改进，恐怕不仅无助于企业的发展，甚至还会成为企业前进的障碍。

不揣冒昧，笔者本着抛砖引玉的想法，对中国企业文化建设中的传统“企业英雄”观提出某些批判，冀此引发更多的讨论特别是建设性意见的出现。

 

 

 

 

 

一、       传统“企业英雄”观的最大弊端是只注意从个体角度进行激励，而没有注意到这种激励方式实际上对大多数企业成员来说是一种“零激励”或者是“去激励”。

我们很多企业的现行制度确实非常注重让“明星员工”、“精英干部”、“技术功臣”等能够脱颖而出，单从个体激励理论方面来说，他们所采取的奖励政策和晋升制度等是无懈可击的，但若要从群体动力学角度来分析的话，这种制度实施的结果可能是企业的总体绩效不变甚至出现下降。

传统“企业英雄”观非常强调企业集体中的少数人。但除了创业型或力挽狂澜型的企业家能够得到人们比较内在与持久的认可外，那些通过某些指标或成果而划分出的“英雄”们，与企业中的绝大多数人往往形成泾渭分明的“两个世界”，这两者的比例一般情况下是10：90左右，少数情况下会达到20：80，而后者对前者的态度更多是“敬而畏之”，名义上是“楷模”、是“榜样”，但真正效而仿之的却并不多见，究其原因是因为他们没有足够的内在驱动力与外在压力被要求去这么做。

从群体动力学的角度来说，企业内部的人与人之间是一个巨大的“场”，其中个体的运动方向很大程度上取决于群体中大多数人所持的立场，个体感到最安全、最放松的做法往往就是观念或行为朝向与多数人相一致的方向变化，心理学的术语叫做“从众”，这样一种“从众”行为往往形成一个巨大的“惰性”磁场，它掩杀了某些“创新”或“出格”的想法与行为，并使得在此一“磁场”内的众多成员彼此之间相互安慰，因为毕竟他们是多数派；而那些极少数的“精英”分子，则冲出了此磁场的氛围，形成另外一个带“光环”的“磁场”，但他们显然不能够对“大磁场”产生实质性的影响，因而，两个不同的世界就此产生了，“你走你的阳关道，我走我的独木桥”，企业树立“英雄”的初衷并未达到。

事实上，不仅仅是企业界存在这种情况，机关、学校、社区乃至整个中国社会都有这种“通病”。君不见各种单位每年评先进、评劳模、定指标、定比例，忙得不亦乐乎，可实际结果呢，“雷锋”仍然高高在上，“徐虎”依然没有成群出现，“李素丽”仍旧是个案故事，与此相仿的是，企业里的“英雄”们更多象“孤家寡人”，没有积聚成足够的“势”，自然也就无法产生巨大的能量。

多年来，我们的“企业英雄”与企业里的大多数人之间是一种“油”与“水”的关系，他们非常醒目地飘浮在“水面”上，却没有办法融入到“水体”中，由此决定了他们的实际影响不大，实际作用也非常有限。

追根究底，是企业的机制导致了这一现象的产生，而机制又是来源于企业的“理念”，只有“开拓视野”，才能“理念领先”，且看下面的进一步分析。

 

 

 

 

 

二、从企业整体利益和长期利益最大化的角度来反省传统的“企业英雄”观，必然要求我们把“英雄”定义为“多数”而非“少数”。

从人力资源开发的角度来说，现在理论界比较一致的看法是一般企业员工的潜能只发挥了20-30%左右，而如果开发策略与方法得当的话，大多数人可以提高到60-70%甚至更高，基本上是原来的2-3倍。从这两个数字的比较我们可以非常清楚地认识到，要想实现企业整体利益和长期利益的最大化，就必须把工作的重点放在“大多数”人身上！假设占企业人数90%的员工每个人的潜能平均提高10%的话，其结果也要远远大于只占10%的“精英”们每人平均提高30%的潜能总量！

事实上，IBM早在几十年前就已经这样做了，它的非常著名的“百分俱乐部”表彰的就是企业中80%的销售人员，因为IBM处心积虑地订定业绩的标准，使得80%的员工都能成为这个俱乐部的成员。在隆重的表彰大会上，那个正好达线的销售人员第一个出场，全场灯光俱熄，唯留一束舞台灯随着领奖人向前移动，大屏幕上是他的名字和销售业绩以及巨幅头像，随着他（她）的出场，全场掌声雷动，不时还夹杂着主持人的调侃与幽默；名次越是向前，下面的欢呼声越是响亮，整个一个颁奖会表彰的不仅是个体，更是一种群体的激励，这与我们的众多企业在颁奖时下面多数人的“漫不经心”是何等鲜明的对照！

 

 

 

 

 

[此贴子已经被作者于2006-6-16 10:17:20编辑过]

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三、当我们认识到企业员工真正的内驱力是来自于“自下而上”的压力而非“自上而下”的压力时，我们就能通过相应的机制使得员工的进取心更为持久，使企业“英雄辈出”，而且让企业英雄“动态”地而非“静态”地变化。

长期以来，我们有一个很大的误区，认为员工的压力主要来自于上司、来自于“老板”，也就是“自上而下”传递的。表面上看确实是这样，但当我们站在一个更高的角度来看待这一问题时，我们就会发现情况完全不是这样，我们会发现“自上而下”的压力感往往是某一员工在与其他众多员工“博弈”下的结果而非根源，根本的“压力源”还是来自于下面，如别的员工技术可能更精湛，服务方式更人性化，创新思维更现实化等。“自上而下”的压力感往往有时间段的特征，而“自下而上”的压力则是持续存在的，并且是动态变化的。

常言道：时势造英雄，企业也是如此。没有压力、没有竞争，往往很难产生真正的“英雄”，而要营造这种压力与竞争的氛围，就必须要把着眼点放在大多数人身上，而且这种让大多数人都积极参与的竞争，对于优化每一个个体的竞争能力，提高企业的整体素质，是非常简明与有效的！

例如作者曾经咨询过的一家制造型企业，由于其产品必须持续不断地根据市场需求变化进行升级换代，因而其研发部门的几个主要骨干非常吃香（另外的“红人”是企业里的销售“大户”们），他们是典型的“企业英雄”，得到了很好的物质待遇，并有各种各样的培训机会；与之相对应的是研发部门中的大多数一般技术人员，他们的薪酬待遇较低，且没有什么机会进行深造学习，往往做的是一些按图“打样”的“下手活”，由此就形成研发部门内部的“一大落差”与“一大对立”：“一大落差”是那些技术精英们往往把一些刚刚学来的新鲜名词（尤其是管理名词）一古脑儿地用在指导一般技术人员的工作上，搞得这些人经常是“一头雾水、不知所云”，心理落差极大；“一大对立”则是这些一般技术人员常常对骨干们的方案实施“非暴力不合作运动”，使其不能“生根、发芽、结果”。后来经过专家们的认真调查分析，发现此企业的产品虽然升级换代较快，但少有革命性的技术变化，更多的是工艺方面的简化或优化，使其更具人性化的风格。从这个角度来看，对众多的一般技术人员来说并不存在不可逾越的技术壁垒，完全可以通过另一种方法来化他们的消极因素为积极因素。办法就是改变机制，首先为他们制定有针对性的培训方案并开始实施；其次是企业对各种技术难题实行“分等分级制”与“竞标制”（当然还有一系列组织措施来加以保障），任何人解决了某一难题都能得到相应的分数并获得相应报酬，分数累积到某一数值时还可以晋升职级；另外还鼓励技术人员之间甚至是技术人员与操作工人之间联合组成“解题”小组。此一方案推出以后，尽管有一个痛苦的“阵痛期”与“磨合期”，但结果是多数人的“英雄意识”被强烈唤起，而那些本来就是英雄的技术人员有的英雄本色不变，有的变成“狗熊”，个别人则升华成“圣雄”了。

 

四、传统的“企业英雄”观对那些“英雄”们更多是“工作任务导向”，而非兼顾他们的“人际关系导向”。事实上“英雄”们也有七情六欲，并不希望由于工作的原因导致与普通人群的“隔离”。

作者曾经询问过几位企业里的“英雄式”人物，他们有一个比较一致的感觉就是时常感到内心的“孤独”，有一种“高处不胜寒”的感觉。而在一个“社会人”的社会里，对于一个人的最大惩罚可能不是饥饿，也不是鞭打，而是对他的“彻底孤立”！这是一种非常残酷的“精神折磨”，是“梅奥实验”早就揭示出来的真理，并不是什么新发现，只可惜我们的很多企业并没有真正明白这个“显而易见”的道理，还在不断地犯类似的“低级错误”！

无论是马斯洛的需要层次论，还是赫茨伯格的双因素理论，以及麦克米兰的成就需要理论，都揭示出人既有挑战外在的成就欲望，也有回归群体的交际需求。传统的“企业英雄”观表面上对那些英雄施以各种各样的褒奖，是对他们的一种巨大的“尊重”，但由于这样的“尊重”往往是以“神化”或“虚化”的方式进行的，因而无形中拉大了“英雄”们与周围多数人之间的距离，由此英雄们感到的是这些人对自己的“尊重”其实是“尊敬而不重视”。这样，他们就无法象正常人那样排解情绪、倾吐烦恼，分享快乐！渐渐地，“英雄”们就会有“两脚悬空”、脱离大地的感觉。从此角度来分析，传统“企业英雄”观对于那些英雄们的激励作用是有限的，即使有，也是以牺牲他们本来应该享有的常人快乐为代价而换来的！

 

五、结束语：传统“企业英雄”观并非一无是处，但整体上必须做大的转变。企业在具体运用时必须分别对待。

以上历数了传统“企业英雄观”的“斑斑劣迹”，这是由本文的主题所决定的，并不是说传统的都是不好的。需要特别提示的是，这里提到的“劣迹”是就其共性方面而言的，具体到不同行业、不同地区、不同所有制的不同企业，所应该秉持的“英雄观”完全应该具有自己的个性色彩：有的企业对传统的东西可能继承的要多一些，而有的企业则可能摒弃的要多一些，甚至要彻底改变！但从总的方面来说，中国企业的“传统英雄观”必须要有大的转变！

没有这种“理念”的转变，就不可能有实际的行动转折！

沉疴需下猛药，矫枉也许过正，是为一家之言，敬请读者批评指正！

 

 

 

silentzeng

英雄和大部分人，两者都要照顾，这是必然的。只是奖赏的多少而已