最近接手了相关SaaS项目的推广，这是赢道顾问涉足软件与互联网项目营销业务以来，又一次问鼎新品类、新市场，所以邓超明在这块会投入比较大的力量，实现“鹰飞计划”和“金种子计划”里关于助力成长型企业跨越式发展的宗旨和目标，力争在未来2—3年时携手完成一个SaaS品牌的飞跃。而这个飞跃，离不开厂家、渠道、用户。
大家都很清楚，SaaS模式的成功需要建立在庞大用户量基础上，那么这个用户量如何实现呢，答案已经摆在面前了，一个是通过SaaS网络平台的推广，吸引用户注册，进而促成注册用户转化成客户，这里面既有直销的成分，也会有渠道销售的构成；二是企业的直销，手段不外乎电话、传真、邮件、会议等方式；三是借助渠道商来扩大经营，通过挖掘渠道商的客户资源，同时借助渠道商的人力团队去开发当地的市场。
虽然说答案已经很现成，但这些答案都还只是一个壳资源，里面的内容还需要SaaS服务商们去补充，才可能把答案变成现实。尤其是在借助渠道商之力这一点上，还有很多问题亟待解决，尤其是传统渠道商在经营SaaS时缺乏动力、新型渠道商在市场开发上又显得乏力这样的问题。邓超明认为，谁能先解决这样的问题，谁就可能最先招募到最优质的经销商，建立起高效运转的营销网络，从而在终端客户资源掌控上建立起领先同行的优势。
第一个问题：SaaS本身在使用中的方便性、安全性、稳定性和成熟度、先进性
不要认为经销商没文化，实际上很多经销商都是不错的创业者，尤其是跟软件、互联网搭边的，他们对行业、对经营、对产品都有一定判断能力的。SaaS产品如果要赢得渠道的认可，并且不断地推动，进而吸引他们主动投入大量地人力、物力、财力去展开经营，SaaS本身的方便性、安全性、稳定性和成熟度、先进性不可缺少。
对于渠道的定位就是“寻找销售机会”、“掌握终端客户资源”、“不断地快速扩大用户量”，并且“占领足够多的市场份额”，那么有必要降低其实施产品和售后服务上的成本、时间。SaaS厂家在开发产品时候就要考虑降低渠道伙伴的实施难度，方便伙伴快速交付，方便客户使用。同时最好能够规模化交付，要像数据备份、杀毒产品这样能解决中小企业用户的难题，还要像邮箱服务一样简单易用，帮助渠道伙伴实现赢利。同时，要体现出比传统软件更有价值的一面，方便传统软件客户的二次开发，以及新客户的实现。
有了这样的产品做后质，可能厂家先需要不断地驱动渠道去投入、去经营，而过一段时间后，渠道就会形成自我驱动之力，主动经营，主动投入，并且将SaaS当成一项事业来做。
第二个问题：SaaS服务商的品牌建立
为什么要专门提到SaaS服务商的品牌建立问题？可能很多人不以为然，因为一个并不是很成熟的产品和一个还不成熟的市场，就开始提品牌建立，是否显得操之过及了。其实若SaaS服务商的经理人们如此认为，则大谬也。除了市场认知、推广力度等问题外，SaaS产业目前正面临着的另一个关键问题则是与诚信相关的。中国的诚信体系缺失问题和数据安全问题，也是影响SaaS产业发展的重大因素。
这个诚信问题如何解决？如何让用户对数据安全和保密性能够放心？除了需要更多的SaaS应用成功案例出现，激活“跟风”与“从众”效应外，更主要地是树立起SaaS服务商的品牌旗帜，这个旗帜要由知名度和美誉度构成，接着再考虑忠诚度的问题。有了品牌旗帜地高高飘扬，自然会破解SaaS推广过程中的诸多问题。
非常重要地是，品牌旗帜高高树起后，渠道开发和建立工作会变得更加顺利，大多经销商在选择SaaS品牌时是非常看重厂家的知名度和影响力的；同时对吸引企业客户、促成购买会起到相当大的帮助，无论是渠道做经销，还是厂家直销，都会变得容易一些。驱动渠道，少了品牌这个环节，将变得很没有底气。
试想，一个名不见经传，或者名气很小的品牌，又有多少企业会相信它呢？
第三个问题：SaaS的市场认知要提速
不得不承认的是，SaaS的市场认知度还比较低，不仅仅是企业不太了解，即使一些渠道商也不太了然。这是导致SaaS推广比较艰难的又一个问题。这里引用易观国际Enfodesk产业数据库研究显示，当前中小企业用户对的SaaS认知度只有4.8%。虽然这个数据是样本调研的结果，但确实反映了SaaS市场的现状。
这种情况需要扭转，只有扭转，才能推动行业成熟，SaaS服务商自己也才有机会做大做强，这不仅需要厂家自身做大量的广告、新闻报道、事件营销、会议推广，同时更需要大量地渠道去推动市场。
但又如何吸引渠道加入到这场市场教育和普及的运动中来？又如何推动和吸引他们相信自己的工作会带来预期的收获呢？这需要厂家率先做出明显的动作，比如加大推广的力度、采用创新的营销办法、在产品上形成领先性的优势等，全力专注于企业自身在市场中受到的客户认知度提高，这对渠道来讲，将是一种榜样，也是一种信心。
第四个问题：经营SaaS产品的利润空间和渠道选择问题
SaaS产品定价不高，如果经销商不能实现规模量产，初期的销售利润也没有传统软件高，销售一些传统的管理软件，可能几单就能过半年，但SaaS是个细水长流的业务，做几十单可能才能维持同样时间的经营。所以在渠道的培训和成长模式建立中，有必要灌输“通过规模化量产以扩大利润”、“长期经营实现持续化盈利”这样的思维。如果仅追逐短期利益，这样的渠道是很难驱动的，而且也不是最值得选择的经销商。
在渠道体系的设计上，“广撒网、非独代、渠道多元化”一类的模式更值得采纳，比如本身做互联网业务的渠道、地方电信运营商、行业协会、行业网站等渠道，这些经营者与互联网业务挂钩比较紧密，而且本身多数都拥有一定的客户资源，SaaS可以植入其原来的产品线中，推广上相对比较方便。
如果能同联想、戴尔、方正等电脑厂商，三星、惠普等IT数码办公设备厂商合作，实现软硬互补，在中小企业采购硬件设备的同时，开通中小企业所必需的一些软件服务，那对SaaS的推广将更有利，不过这个合作的达成不是非常容易，有待SaaS拥有了底气或者SaaS服务商的品牌大旗已树立。
当然，SaaS推广是个持续的实战型课题，其渠道的开发、成长和持续建设还有很多宏观和微观的问题待解，针对这些很有意思、很有挑战而且也很有价值的问题，邓超明将在最近的SaaS项目推广中，逐渐地解剖，以形成又一个新品类市场推广与营销实战的范本。
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