[转帖]构建“台阶”，帮助企业成功实施ERP

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中国加入世贸组织后，从市场经济环境下生存与发展的的角度看，企业运用ERP系统是必然趋势。“提高ERP软件在企业应用的成功率”，是企业主管、企业、软件供应商、管理咨询公司、以及科研院所、专家学者近一阶段讨论研究的主要课题。
　　作为一个专业的ＥＲＰ公司，托众公司提供的是一种由软件构建台阶，企业在台阶上实行自我调节的运行方式，保障ERP系统的成功实施。
　　RP实施成功率不高的原因分析
　　MRP、MRPII、ERP系统是基于市场经济环境下，根据企业的需求目标和相应的业务流程诞生和发展的，在三十几年的过程中，工业化国家借助它可以起到的作用，企业管理水平大幅提高，经济效益巨大。因此，今天ERP系统可以起到的作用是不需要再证明的。那么为什么在西方已经被证明是一套很好的管理系统，进入中国市场二十多年却出现了问题。成功的案例很少，原因究竟在哪儿？
　　中国的工业，是在我国第一个五年计划由前苏联援建156个大型企业后，逐渐形成了我们的工业基础，中国的企业管理也同时形成，经过六十年代、七十年代各工业部的不断努力，企业管理的水平有了很大的提高，中国的国家建设也取得了很大成绩。如果我们翻开所有国有大型企业的管理制度汇编，就会发现，目标非常明确、流程非常清晰、制度非常严谨。也就是说中国企业管理也有“法”，而且也想“法治”。所以现在有许多人讲国有企业管理水平差是欠公正的。
　　我们再回顾一下中国企业的日常管理，问题和矛盾显示的最充分的是企业的调度会。每一个企业几乎都有调度会制度，有一些大型的企业集团每天都有调度例会，每周有生产副总经理亲自主持的周例会，如果生产管理出现问题，还会有专题会、现场会等等。在这些会议上讨论的基本都是一些材料短缺、工序衔接、生产进度等问题，偶尔也有技术、检验、设备问题。参加会议的人由各生产单位的负责人、调度部门的负责人、技术部门、质量部门、设备能源运行部门的相关人员。调度会的一个普遍现象是每一个参加会议的人，都想在出现问题查找原因时，当涉及到自己部门时，证明自己是有理由的或者原因是别人的。作为会议的主持人如何作出判断，一是靠经验，二是靠调度员，因为调度员隶属管理部门而不是生产执行部门。尽管会议争论半天，要作出准确的决策依然很难。分析这种现象，根本原因就在于没有准确的、及时的、量化的数据支持你作出决策，所以，企业的计划是非常粗的、部门与部门之间的工作缺乏明确的衔接和协调。因此企业的一些管理部门为了减少调度会被批评，想方设法多储备一些物资，以备急用。这种情况容易造成库存的积压和资金的占用。在市场竞争越是激烈，企业内部的管理，包括供需链的管理越需要强调计划性，越是要强调计划的准确性和及时性。准确性和及时性的计划取决于准确的、及时的、量化的数据，过去数据的得到，是靠手工、靠报表、靠电话，这种方式显然不能满足现代企业管理的需要。在没有解决数据及时采取、迅速传递这个问题前，只好设立机构，增加管理人员。因此可以这样讲：中国大多数企业是“人治”，而且也只能是“人治”。如果要从“人治”转变为“法治”必须建立在“确凿的证据”上，也就是说必须建立在准确的数据和及时传递基础上。
　　由此可见，中国企业管理的方方面面，影响目前管理质量和效率的最重要的是数据的准确和传递速度。
　　对于企业决策需要及时传递数据的问题，我们可以通过计算机网络、互联网，这方面的问题可以得到很好的解决，就不在论述了。
　　企业基础数据需要经过“台阶”逐渐达到准确
　　企业数据大致分两类：静态数据，如产品结构、工艺路线、设备代码、人员编码等；动态数据，如计划要求，实际完成、库存量、应收帐款等；静态数据又可以分为两种，一种是基础数据，包括产品结构、工艺路线、设备代码、人员编码等，第二种是控制数据，包括各种消耗定额、技术指标、质量指标、有效期、最大库存量等。大家都知道，计算机系统中如果输进去的数据准确，产生的结果就很有价值，如果输进去的数据不准确，产生的结果就会出现问题。尤其是基础数据，它是ERP系统运行能否成功的关键问题。在如何保证基础数据的准确问题上，托众“ERP”系统采用了与其他ERP系统不同的方式方法。
　　我们把基础数据按中国企业管理职能分为五个部分，即产品管理、工艺管理、设备管理、人力资源管理和定额管理，分别对应企业的产品设计部门、工艺管理部门、设备动力部门、人事劳资部门和各种定额管理的职能部门。这样做的目的是把维护基础数据准确性与部门职责联系起来，用企业的制度这个“法”来确保数据的准确性。这与CAD、CAPP、PDM在企业的应用直接联系在一起。当产品结构发生变化或工艺路线出现调整，这些部门完成本职工作的同时，也对数据库中的数据进行了修改。
　　企业管理最难的要数定额管理了。在要求精细化管理企业的今天，定额管理显得更加重要。因为定额的准确直接牵扯到计划能否准确制定和执行，领投料是否得到控制，采购是否准确和及时等等。然而如此重要的控制数据，在目前中国企业管理中是相当薄弱的。以工时定额为例：产品总装要以装配工时决定部件的配套时间，部件装配要以工时决定零件的配套时间，零件加工要以加工工时决定工序间的衔接和设备的能力平衡，同时又是成本核算中直接人工计算的依据。对于产品结构复杂、零件加工工艺复杂的企业来将，工时定额的测定、整理、调整工作量非常大，靠企业配置的定额员用手工来做，是不可能完成的。ERP系统实施时，企业反映问题最大的就是定额无法准确提供。因此现行定额与科学合理的定额之间存在差距。ERP系统对这个问题的处理方式是“刚性”的，企业要提高管理水平，必须提供准确的定额，否则，目标就达不到。托众“ERP”系统采用了“柔性”的设计，它允许企业第一次输入的定额就按现行定额，在这样定额标准下，制定计划，投领料，但在实际发生的环节，任任真真的进行记录，甚至为此建立相应的“法”，如“流动卡制度”。经过若干轮的生产，就会建立一组定额与实际发生的对比数据，并对其进行分析，建立第二批定额数据。如此经过若干次对定额的调整，定额就会变的科学合理。这些步骤相当于在现行定额与科学合理定额之间，搭建了若干"台阶"，帮助企业在定额管理问题上实现科学管理。在企业数据上尤其是控制数据，许多都可以采用这样一种思路或方法来解决准确性问题，如最大库存量、定货点数量、安全库存量等。
　　企业业务流程需要经过“台阶”多次重组达到科学合理
　　业务流程重组是一个非常时髦的词，许多观点认为实施ERP必须进行业务流程重组。国外的ERP系统是经历了国外许多成功的企业运行，确实积累了市场运作环境下成功运行的经验。目前这些软件采用的方式是通过管理咨询公司的介入，对企业作全面的诊断，了解问题，分析问题，提出一套完整的解决方案。企业按方案对各项管理流程和组织机构调整以后，在通过软件将优化的流程固化，达到提高企业管理的目的。实际上随着经济全球化的趋势加快，市场瞬息万变，。当市场情况发生变化，管理目标和业务流程需要调整，这种被固化在软件中的业务流程如何进行改变，根据什么进行改变，这都是非常重要的。动态多变的市场要求企业的业务过程有较好的柔性，能根据环境的变化及时调整其业务流程，使之真正能起到应有的作用。然而，现有的ERP系统的柔性较差，还不能很好满足这一要求。僵硬的信息系统与动态多变的市场、频繁的业务流程重组将成为今后的一对重要的矛盾。这也是许多企业花了几百万人民币得到的管理咨询报告而将其搁置一边的原因之一。
　　这些重组业务流程的方案在中国的企业管理中实施成功率不高的另外一个原因，是因流程调整，管理机构扁平化带来的人员岗位调整。这种调整对私营企业、会好办一些，对国营企业、有时甚至是合资企业、股份制企业都比较难办。调整机构和人员是企业最难办的问题。
为了解决这一矛盾，托众公司提出了企业动态建模的思想。企业动态建模的目的是让用户用自己熟悉的方式，根据其公司内部和外部环境的变化，最快、最好地建立公司的业务控制模型、业务功能模型和业务过程模型，或对它们进行调整，以期在无法预测的持续、快速变化的竞争环境中求得生存和发展。
　　在企业动态建模中，主要体现了两个思想：一是在生成某公司的特定模型时，充分利用最好的实例知识和实践经验，表现在企业参考模型的使用；二是在动态变化的公司中，公司的信息系统能够适应公司环境等的快速变化，表现在企业动态建模工具--企业建模工具的使用。但这种企业动态建模模式会不会保护企业管理中低效、浪费、遗漏等落后一面呢？目前软件技术中“管理架构”、“构件”的应用已经比较普遍，可视化流程调整也已经实现，要避免保护企业管理中低效、浪费、遗漏等落后一面的关键在于：对被暂时固化在软件的流程在执行时，建立效率分析和成本分析，利用分析结果，由企业作出对效率不高、成本较高的环节（作业）进行调整的运行机制，发挥企业的主动性，用软件构建的台阶，逐步从企业管理现状达到实现现代化管理的目标，规避实施风险。
　　总之，中国企业目前的现状到现代化企业管理目标之间，高度存在一定的差距。这个高度我们是“跳过去”，还是在高差之间搭建几个台阶，沿着台阶一步步走过去，虽然实现的目标相同，可是采用的方法却不同。哪一种方法能够使企业实现这个目标，且成功率高呢？我们的看法后者可能更适合中国的企业。