（原创）TCL文化 与 成功陷阱

yongwei200

成功者在挫折中知道自己的局限，而后成功。 当我们年青的时候，我们觉得自己拥有无数的优点，觉得自己处处都行。  但是在实际成长过程中，当我们每经历一次挫折，就知道一点自己的局限，发现某个优点不是自己的优点。 而随着挫折经验的积累，我们的优点越来越少，局限越来越多。 再到后来，我们只剩下不多的几个优点。  这时候，我们开始变得成熟。  而这些少数几个优点成为我们成功的核心，或者说核心竞争力。

TCL的成功太多、太快，以至于没有机会找到自己的局限。   TCL的发展可以说“一帆风顺”，从磁带转型到电话机，再杀入彩电，后来又跳到移动电话，包括TCL国际电工的发展，次次成功。  在这个过程中，中国顶尖聪明的企业家之一的李东升像一个“超人”，带领整个TCL“飞奔”。 再到后来，TCL似乎变得“无所不能”，好像没有什么能够阻挡住其发展。
轻易获得的成功往往是“陷阱”，而不是“馅饼”。   我们小时候捉麻雀时，用棍子支起脸盆，然后在脸盆范围之外，断断续续洒下小米，而脸盆下面的小米最多。 最初，麻雀还非常谨慎。 但是，“尝到甜头”后，它们失去了警惕，忘记了对周围危险的观察，跑到盆下面去吃成堆的小米，被我们活捉。  同理， TCL的一系列成功似乎来的太容易了，致使其忽视了背后的越来越大的风险，而如果一旦问题发生，可能会使整个企业陷入困境。 

浮躁的中国管理学界与企业界缺乏应有的警醒功能。  TCL作为一个“门外汉”，能够迅速在几个行业取得成功，只能说明这个市场不正常。  但是，很少人仔细思考这些问题，我们像孩子 “追星”一样追捧成功企业家，对他们采访、让他们上镜，拿他们的成功故事津津乐道。  而大家的吹捧更让“身在庐山”的TCL误判了形势。   于是，李东升失去警惕，开始了“国际化跃进”，去承担自己无法承担的非商业责任，进行自己可能承担不起后果的冒险。

然后，竞争环境和竞争对手变了，李东升的聪明变得无效。 TCL过去的成功主要原因是在高速成长的市场，跟“业余选手”竞争，因此轻而易举地获得“成功”。 但是，随着中国市场开放， TCL的对手迅速从“散兵游勇”换为“机械化兵团”，而TCL只能算是个“游击队”。  教科书中有关抗日与解放战争的内容，给人感觉游击队也能战胜正规军，那实际是谎言。

TCL开始“大口呛水”。  TCL的“国际化”意味着同时在国外、国内“两线作战”。 但是，市场形势剧变，打破了李东升的美好设想。   当TCL等国产手机占领份额时，国际竞争对手则进行整体战略布局，并随着时机成熟，迅速反攻，使国产手机吞下巨亏的“苦果”。 “后院起火”，让李东升无法全力应对刚刚收购的欧洲业务。   而由于欧洲业务由于无法适应平板彩电市场的新规则，在“放任自流”中巨亏，使正在解决手机扭亏的TCL再次遭受重创。

更严重的是，TCL正在激烈竞争中失去生存的根基。  日、韩汽车企业能够在国际市场“攻城掠地”，稳固的国内市场为其提供了源源不断的动力，支持他们跑到对方的“后院”去竞争。  但是TCL这样的生存根基正在消失。  电话机早已经不是TCL的主要业务，而收益丰厚的国际电工也已易主。 TCL手机也在国内市场销售急遽萎缩，而虽然TCL的彩电产量世界第一，但是平板彩电屏幕的生产与核心技术基本上没有TCL的份。 可以说，在很大程度上失去国内市场并且不掌握核心技术的TCL，虽然国外收入增长迅速，超过国内市场销售，但这个现象仅仅意味着TCL的生命更加脆弱。

 
陷在“成功陷阱”中的TCL面临艰难的系统转型问题。  纵观TCL的发展轨迹， TCL成功的典型特征是通过“大赌注”的短期爆发力，占领市场空白，获得竞争优势。  而TCL的明显弱项是应对长期竞争的完善攻防系统（核心竞争力体系）。  虽然李东升在强调“论持久战”的重要意义，但是关键在于如何建设这个“进退有度”的攻防系统。  这对于习惯了“游击战”的TCL是一个艰巨的挑战。 而问题核心，是如何克服已经形成的“随意”的企业文化。

系统转型的第一步，应当思考与检验，发现企业的核心优点，确立核心导向。  郭士纳进入IBM后，看到IBM的核心优势是IBM的完善体系，这个大型机主导的体系能够提供其它公司无法提供的客户价值。 而三星看到的是数千名优秀的研发人员，强化研发导向。  TCL在过去的经营实践中，已经形成了行动先于思考的习惯，现在仍然在重复着这个习惯。  而这个习惯虽然能让TCL忙起来，减缓一下短期的心理压力，但似乎lead TCL to nowhere。  TCL要跳出“成功陷阱”，首先要打破这个习惯。

系统转型的第二步，需要扎根。  “游击队”向“正规军”转型，必需要建立自己的势力范围，从“运动战”为主向“阵地战”的为主的思路转型。 TCL这个方面的需求更加急迫，一方面要稳固国内的市场份额，培养客户关系。 因为如果国内市场份额进一步减少的话，TCL将成为什么都不是的公司。 另一方面确立技术能力，一个没有核心技术的跨国公司，很难承受各种高昂的费用，难以在市场中持续生存的。 

系统转型的第三步，才是进行系统的资源与能力整合。  在这里需要指出的是，TCL的工作顺序和重点似乎错了。 形式服从功能，功能实现价值。  现在TCL的工作重点在资源整合，也就是说建立“形式”。 但是没有“价值”做核心导向，“功能”做具体引导，形式本身是没有意义的。  即使做了，仍然还是“机会主义”，失败的可能性非常高。  而从TCL现在的状况来看，目前的营救行动可以说是李东升的最后一试，因为TCL已经没有足够的资源、时间、与耐心再错一次了，所以李东升应当坐下来，好好思考一下行动的步骤。 

  在危机中，人们往往使用自己最熟悉、最习惯的方法来解决问题。  但是，以TCL现在面临的问题，如果李东升继续使用自己最擅长的方式解决问题，那么TCL跳出“成功陷阱”，实现复兴的机会将比较小。  李东升代表了很多非常聪明的企业家的处境，在激烈竞争中，企业家的聪明失效，企业陷入艰难的处境。 因此不论结局如何，TCL的案例对于大量处于困难中的中国企业都有很强的借鉴意义。 

作者王永为，长期研究“激烈竞争环境下的战略与执行”。并形成激烈竞争中的赢利战略、领导力、价值整合与利润提升、品牌决胜、企业文化与战略执行等系统解决方案及实际操作方法。帮助企业根据不同形势，采取不同应对策略，赢得竞争。欢迎共同探讨战略问题，email:wyw909@163.com。