案例125[讨论]

德隆

某公司为了在市场激烈竞争中，提高管理素质，决定利用某一连续三天假日与附近某一著名大学管理学院开设一连串的课程如下：
1． 管理个案研究3小时
2． 沟通3小时
3． 激励3小时
4． 绩效考核3小时
5． 决策分析3小时
6． 创作性解决问题3小时


在开设此培训之前，大多数的经理们比较倾向于为特殊的目的而开设的培训班，但对此一全员参加的培训则因为是破题第一遭，所以也无由赞成或反对。


紧接着这为期三天的课程就开始了。学员们依在公司的阶层被分为六组。在经过头两天的培训后，从来自较基层管理参加的三、四、五、六组，我们可以接触到下列回响：
绩效考核---这不是我们现在所采取的方式
激励---我才不信你们在第一组以相同的方法把此一课程教下去
沟通---在公司的大头目们没有一个会象你讲的那样去“聆听”我们的话
决策---我们干吗来听这堂课？我们在公司哪有权决定一些事？


对第一组学员而言，一开始倒因“管理个案研讨”蛮能贴切公司现状而深感满意，但对“沟通”的老师再三强调，由下而上沟通的重要性、建议制度、开门政策、以及员工诉愿的价值……等就稍感踌躇，而对“绩效考核”一科所强调员工参与“共同目标”的制定以及自我考核以提高绩效就更加局促不安了。最糟糕的是在“激励”这堂课中，授课老师又在宣扬员工参与、内发性的激励因子、工作丰富化、员工奖金制度，在座的张总经理终于忍不住问老师：“您是不是对每一班均是如此的教授内容？”当答案肯定后，他立即邀集培训主管、教授及第一组学员（都是主管）开了一次会。


请问：
1． 这次培训可改之处有哪些？
2． 如何把企业的发展与培训相连结在一起？
3． 在这次课程结束后，第一组的学员应如何检讨？
4． 企业里承办培训的主管及单位同仁应如何检讨？
5． 您对来自三、四、五、六组的学员的感想持有什么样的看法？

德隆

1、 A、中可以看出，在培训前，没有培训需求调查。这样缺乏针对性，盲目的培训只会是浪费人力 、物力，一方面收不到预期效果，另一方面还会激发新的问题和矛盾。公司承办培训的部门应做好培训前的需求调查，进行培训时就可以有的放矢，而不会陷入那种为了提高员工素质就什么都培训的状况。
B、根据不同的对象制定不同的授课内容以及授课方式。
C、企业培训是一个系统工程，不能冀望一两次培训就能够解决企业的实际问题。培训不仅仅是企业或员工某一阶段的事情，它应该是贯穿每一位员工的整个企业生涯。因此，企业必须花长时间去反复灌输所需要的观念，从而营造自己的企业文化。

2、A、改变观念。企业的竞争归根结底是人才的竞争，从某种意义来讲，又是企业培训的竞争。因而企业必须让员工形成真正的“终生学习”和“动态学习”观念，而且为他们提供场所和机会，这样才会有生机勃勃的员工，也才有企业的长期发展。
B、要把培训当作长期性的工作来抓，不能“一阵风”。不少企业出于短期成本收益的考虑，往往在出现问题或企业停滞不前时才被动去找培训师，使企业的培训工作总是间歇性的。然而，培训是一个系统工程，不仅是一个人员配合的系统，更是时间合理分配的系统化。“一阵风”的培训使企业“头痛医头，脚痛医脚”，根本问题不解决，难以提高企业职工的整体素质。一些成功的企业，不仅仅只看到眼前的成本支出，他们看到的是远期的收益，着力把人才培训当作长期的系统工作来抓。长期系统的培训对企业的长期战略实现尤为重要。　　

3、 一组学员缺乏与下属员工有效的沟通，而且对下属员工参与公司决策抱拒绝态度。因该多余下属沟通，听听来在下层的意见。

4、 A、培训主管以及单位同仁虽然明白培训的重要性，但对培训的内容与形式不了解。忽略了培训工作的长期性、系统性和艰巨性。
B、没有认真结合公司的时间情况和长远发展目标挑选培训商。真正的企业培训，是紧密结合企业的人才需求，针对企业员工的知识技能缺陷和学习特点，设计直接面对培训对象的课程，采用有效的培训手段，达到为企业增加利润的目的。因而挑选培训商时必须要与企业自身的实际情况结合起来。要求培训商在培训之前对学员进行知识、技能的问卷调查，根据学员的需要制定不同的培训方式和培训内容。

5、 公司高层缺乏与下属员工有效的沟通，而且对下属员工参与公司决策抱拒绝态度。中低级的管理人员在公司没有发表意见的机会，容易使员工对公司没有归属感，企业荣誉感不高，自然也不会全心全意的为公司着想了。


　

德隆

请问：
1． 这次培训可改之处有哪些？
1） 课程不分类别，未实行阶梯式三级管理培训，故不能因材施教；
2） 需求没有充分调查，故吃力不讨好；
3） 与大学管院缺乏沟通，造成课程针对性不强，无法满足实际管理技能提高的要求；
4） 缺少最高主管层的充分支持；
5） 缺少控制，各层管理者完全应该分开培训（余世惟的“成功经理人”中对于日本管理层开会的段子，似乎很有启发）；
6） 居然“大多数的经理们比较倾向于为特殊的目的而开设的培训班”，就不应该脱离这一需求另外搞培训，如果果真管理技能需要得到全面的提高，也应该事前进行调查和访谈；
7） 打乱培训计划，开会是会使培训的效果受到非常严重打折的，不管初衷是什么，都是应该尽可能避免的，不然，学员会觉得培训是已经得到最高层的否定，学习就不会有什么动力了，所以，有必要和最高层做好更充分的沟通。

事实上，这次培训在很多方面都比较仓促。不论有什么理由，缺乏沟通（包括与最高层的，以及管理层学员的需求沟通和公司管理水平的调查，还包括与大学管理学院的在课程内容，可能出现的问题，需要侧重的方面，课程方式，评价手段等方面都做的非常不够）。很明显，这是一个在国内企业中经常出现的，拍脑袋搞培训的典型案例，有许多地方值得商榷。

2． 如何把企业的发展与培训相连结在一起？
1） 把培训看作是一种投资，当然并不是唯一的方法。是投资就意味着有产出，就意味着有增值，所以培训的评价和反馈很重要。当然，如果把它看作是保证在“人”方面投资的唯一手段，那么是不够的，因为还有很多其他的方式来保证投资。培训和发展的确很有效，但它绝对不是灵丹妙药。最主要的是现代培训经理要把培训活动与企业未来发展的要求相联系起来，要使培训和发展有助于完成企业的运营目标；
2） 培训是企业生存的必要条件，没有培训的公司将难以立足；
3） 培训是帮助人们适应变化的一种必需的方法；
4） 培训是降低错误成本，提高质量的重要途径；
5） 培训能够保证企业员工以同样的方法来工作，保证工作标准的连续性；
6） 一个不能提供有效的培训和发展计划的公司将很难招收到优秀的雇员；
7） 培训还能提高员工在公司内部不同部门之间交流信息和观点的能力；
8） 培训能衍生出不少思想。

首先，我们必须让高层管理者和大部分管理者认同以上观点，并且找出实际的例子增加说服力；其次，将培训计划建立在公司经营战略和人力资源战略的层面上，是非常有必要的；再次，比较重要的培训应该取得中高层管理者的认可，并且尽可能每次成功都是成功有效的，这一点尤其需要有数字上的证明；还有，有可能的话，可以先将培训内容交到培训学员和上级主管手中，针对公司经营战略和实际情况提出讲课的重点和建议；最后，事实上，培训的激励原则提示我们，一个组织要有效地运用，并成功地实现其目标，就必须在组织目标和个人目标之间进行正确的选择和调整，实际上就是组织目标与个人目标的一致化过程，只有使受训者从中求得了自身的发展，带来了益处，他们才会乐于参加和支持组织的培训计划。另外，非常值得我们引起重视的是，培训的效果一定要延续到今后的工作中去，只有强调组织对于那些培训人员的使用，提供更多的工作机会和工作条件，才能够更好地发挥培训的作用。


3． 在这次课程结束后，第一组的学员应如何检讨？
1） 过度敏感，打断正常授课开会，不论是什么样的形式和内容，都会造成培训效果的大打折扣，大家的心态可能会非常的不屑这次培训，或者一致反对，并造成全面的抵制，其患猛于虎；
2） 得过且过，似乎想把所有的责任都推给培训主管，事实上，没有尽到高层管理者的责任，没有在做这样一个非常重要的培训决定的时候正确把握，很可能是拍脑袋地授意培训主管负责这样的培训，或者是根本就没有仔细思考就同意这样的计划，在对于公司战略层面的把握上也有很大的欠缺。显然，这次培训失败的责任不会在培训主管一个人身上，没有最高主管的首肯，是不可能开展这样大的项目的；
3） 思维僵化，对很多课程明显有偏见，没有从新的视角来审视自己公司的情况，因此从头到尾地抱怨；
4） 管理失策，有推卸责任之嫌，拆培训主管的台，更加无法调动管理层的积极性，可以肯定的是，大家只会更多的产生对公司不信任的情绪，并且觉得公司僵化不可能革新和取得巨大的发展。

4． 企业里承办培训的主管及单位同仁应如何检讨？
1） 非常重要的是，没有进行阶梯式的管理者培训，造成了“姚明要学控球过前场，弗朗西斯要听盖帽讲座”的尴尬场面；
2） 没有充分地开展培训前的调查，造成大家的意见没有采纳，而拍脑袋自说自话，无人喝彩的可怜结果；
3） 没有与高层充分沟通并取得全力支持，最后落得抱怨连天，全面批判的下场，只能说是自酿苦果；
4） 缺少和培训学院的沟通，没有将自己公司的实际情况和学员基本情况进行交代，造成他讲他的，不对马嘴，“眼镜蛇导弹对响尾蛇导弹——空对空”的评价；
5） 缺少对公司战略、人力资源战略的总体认识，没有从管理工作的实际需要出发，使培训很难产生效果，不外乎“拿企业的钱给人家烧香——毫无用处”。

5． 您对来自三、四、五、六组的学员的感想持有什么样的看法？
1） 作为管理者，在接受培训的时候出现这样的培训，让我感觉，显然是有些素质不高，起码是对新生事物的强烈抵触，如果不是个人偏见的话，这样的中低层管理者的工作效力是不会很高的，尤其是在面临变化的时候；
2） “不想做元帅的兵不是好兵。”对于许多课程的抱怨，显得他们有些只重眼前，不考虑自己今后可能的发展，毕竟公司高层管理的接班人很有可能是从他们中产生的；
3） 对于公司现状的不满和对高层管理的不信任，很明显的显露出来，但这不应该作为培训的评价，毕竟自己也是公司的中坚，有必要加强修炼，提高水平；
4） 与培训主管缺乏交流，没有把真正的想法及时进行沟通，人力资源的功能也是中层管理人员非常重要的职能；
5） 参加培训的心态似乎不太好，好象有人在硬逼似的。

自己觉得管理层的培训比较好的是采取研讨会的形式，进行案例的分享讨论，课程的事情还是交给mba课程比较好。不知是否同意？
两个问题：
管理人员的培训其实是在企业中最难做的，首先沟通就存在问题，因为很可能他的级别比培训主管高，有时是同级，还因为有部门、专业的不同以及业务非常忙等客观事实，所以在进行培训需求调查的时候会非常的困难。
1） 做好管理层的培训需求面谈有哪些好的经验？
2） 管理层培训的效果怎样评价比较好？

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