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从国内手机制造商的困境谈起研发管理
一、国内手机制造商的困境与分析
最近，媒体报道曾经风光无限的中国国内手机制造商TCL、南方高科、科健等等纷纷陷入危机，以下是摘录的几则报道：
媒体报道1：
南方高科曾经一度进入国产手机的前四强，如今却面临生产线全面停顿的困境。2004年国产手机厂商遭遇“雪崩”，从中科健、易美、熊猫，现在轮到南方高科，出事的国产手机品牌基本都表现为资金链断裂。曾经风光无限，并被圈内企业公认是暴利的手机产业，终于开始展现出泡沫破灭后无情的一面。
如果不能在短期内扭转市场颓势，在手机产业泡沫破灭的环境下，销售乏力、资金链断裂、银行追债等连环问题的组合，将足以成为南方高科，以及其同类型企业的致命伤。
媒体报道2：经过长达数年的高增长时期后，中国手机产业2004年发展缓慢，此外国际厂商为了获得更多市场份额，纷纷在产品功能和价格上大做文章，推出具有新功能的新款手机，并引发了新一轮的降价风潮，进一步压缩了本土手机厂商的增长空间。
TCL手机2004年难看的年度报告从一定程度上反映了国内手机厂家的窘迫境地。根据TCL通讯公开的数据显示:2004年在手机销量下滑的同时，库存和应收账款却在增加，净利润也在减少。而其他国产手机厂家的情况比TCL还要差，熊猫陷入巨额债务纠纷，中科健巨额亏损不得不转手，多家借牌厂家悄无声息……
作为咨询顾问，不仅仅关心企业的经营业绩以及发展动向，还需要思索一些更深层次的问题：这些手机厂商陷入困境的真正原因在哪里？如何才能够走出这样的困境。
诚然，这些企业与世界级的竞争对手的差距是全方位的，但是中国这个局部市场，主要的差距可能还是在产品上。手机行业发展迅速、竞争激烈，技术升级换代快，功能更新快、款式追求时尚化、品位化，同时高端市场利润丰厚。这是一个绚丽的舞台，对行业中的“舞蹈者”提出了很高的要求。而国内的手机制造商在品牌、渠道、价格、服务等等各方面的也有相当的竞争优势，取得不错的早期的市场业绩。但是中国手机制造商在产品上的差距比较明显，于是在长期的竞争当中显示出一定的劣势。
手机产品的市场特征已经由早期的小巧、通话质量等等单一功能转化为技术升级快、款式时尚化、功能多样化、产品系列化等等多要素特征，优质新产品的快速推出、持续推出，已经成为手机产品竞争的关键要素。
这样的产品竞争要求对于手机制造商的产品研发能力提出了更高的要求。但是，优质的研发管理体系恰恰是中国企业需要整体性提高的方面。
二、研发组织成熟度与IPD
我们根据自身咨询客户的现实状况对国内企业的研发组织管理能力进行了简单的分类：
第一类的研发组织主要以仿制与优化为主。这种研发组织在国内很多，包括初级的制造加工型企业；这种组织在研发组织建设、研发技术积累、人才培养方面比较薄弱。主要根据订单，对市场同类型的产品进行仿制与优化，获得其中较低的制造加工费。这类组织随时可能面临知识产权的纠纷，因此几乎是在主要模仿对象不太关注的角落中活动。
第二类的研发组织能够自主开发新产品，但是产品单一，或者产品线单一；这种组织有一定的研发技术积累，能够适当的培养人，但是在研发的产品战略与流程方面，还比较薄弱。这类企业常常在行业的剧烈变化时，无法经受折腾，很快陷入困境。
第三类的研发组织有着比较全面的产品线，产品覆盖率比较高；这类组织在研发组织建设、技术积累、产品战略规划等等还是不错的，但是在前瞻技术的开展与积累方面还比较薄弱。这类企业常常处在优势竞争对手的严密控制下，跟着行业的发展而发展，很有束缚感。
第四类的研发组织很好的研发战略和流程，有着良好的研发团队和人才储备、技术储备，能够进行超前的技术开发，是市场的领导者，能够获得技术领先带来的丰厚利润。这类研发组织是行业的领导者，是创新的最大受益者。
这个分类概念就是研发组织的成熟度的概念。在国际上，更为先进、更为系统的研发管理模式主要是IPD，集成产品开发(Integrated Product Development, 简称IPD)。这是一整套产品开发的模式、理念与方法。
最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发(IPD)的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。
IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显著的改进在于：
1、 产品研发周期显著缩短；
2、 产品成本降低；
3、 研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高；
4、 产品质量普遍提高；
5、 花费在中途废止项目上的费用明现减少；
在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发(IPD)模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。
实际上，在我们著名的863开发计划当中，也应当用到IPD体系，使科技成果更好实现的市场化转化。
三、产品战略与产品线规划
每一个公司都希望有一个杰出的产品战略，它能使公司先于其他公司进入一个新兴市场；或者给公司源源不断提供有竞争力的产品。如果没有这种前瞻性的认识，公司就会被迫作出决策来开发新产品和对现有产品进行更新换代，而看不到各种机遇。这样一来，一些二流的产品很可能被开发出来，而更好的机会被忽略了。
产品线规划是产品战略不可分割的有机部分，是产品战略的有效体现，为产品开发提供了时间纬度的开发顺序，是对市场、竞争、资源的更好理解。
在手机行业，当我们看到MOTOLOLA等公司不断推出各种新款、多功能的手机产品的时候，我们不要忽略了在这些公司的开发设计室的墙上挂着更多的手机设计模型，甚至挂满整面墙，甚至是几面墙。这些世界级的手机制造商（或者称为无线通讯设备制造商）和研发组织在产品战略规划、产品路线规划、产品技术积累等等方面远远超过国内的竞争对手。
四、国内汽车行业的未雨绸缪
在汽车行业，IPD的研发管理也将发挥巨大的作用。国内国有大型汽车厂家几乎都与国际汽车厂家进行联合合资，这对于这些汽车厂家而言是好事，但是对于国家级的汽车开发与制造却不是好事。关键技术都掌握在别人手中，自己的研发人员没有办法得到得到锻炼，永远是拿来主义，这样的汽车工业是没有前途的。反观，奇瑞、吉利这样没有根基的小汽车厂家反而具有一定的技术实力，产品技术自主能力更强。
这一方面让我们欣喜，一方面又让我们担心。我们实在害怕国内拥有自我知识产权的汽车企业也重蹈手机企业的覆辙。在这些企业规模比较小的时候，可以在行业市场的缝隙中迅速成长，抢占市场份额，获得经营利益，进行技术积累，锻炼研发队伍。但是，在下一个阶段，当这些汽车企业规模进一步扩大，需要的资金规模进一步扩大，存货和固定资产的进一步增多，产品进一步多样化，产品换代节奏加快的时候，反而容易受到市场挤压的攻击。如果在这个阶段，国际性竞争对手实施挤压型策略，推出攻击型产品，降低价格，快速将产品不断升级换代，将会令这些汽车企业十分难受，甚至有可能出现手机行业的覆辙。
因此，中国汽车工业需要未雨绸缪，提早建设自己的优秀研发管理体系。 | 
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