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一、战略联盟
企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟。战略联盟作为一种企业成长及竞争的基本方式，其概念最早是由美国DEC公司总裁简--霍兰德和管理学家罗杰奈格首先提出的。自20世纪80年代以来，战略联盟在欧美和日本企业界得到了迅速的发展，尤其是跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。据统计在近10年来位居世界前列的2000家公司中，战略联盟一直取得了17%的投资回报率，超过一般企业投资回报率的50%，最积极从事联盟的25家公司取得了17 .2%的权益资本报酬率，比财富500家公司的权益资本报酬率高出40%.
1、战略联盟的涵义
战略联盟是一般指两个或两个以的上经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。战略联盟的特征主要有以下几方面：
☉ 组织的松散性
☉ 合作与竞争共存
☉ 行为的战略性
☉ 地位的平等性
☉ 优势的互补性
☉ 范围的广泛性
从不同的角度看，战略联盟的形态是多种多样的。
从产权角度看，可分为合资、股权参与和契约式合作三种。其中股权参与是指持有合作伙伴少量股份，目的在于维系和确保双方的合作关系。
从产业链的角度看，可以划分为横向联盟、纵向联盟、混合联盟三种。横向联盟是指在产业链中承担相同环节的企业，即互为竞争对手的企业间的联盟。纵向联盟是在产业链中上、中、下游企业间的联盟，是一种互补型的合作关系。
按企业建立联盟的目的可以分为营销联盟和产品技术联盟。
2、联盟网络
联盟网络（Alliance Networks）是对战略联盟的一种发展形式，一般指是由一国或几国的多家企业为达到某一共同目标而组成的集团。除了“网络”以外，也有称之为“群落”（Cluster）、“星座”（Constellation）、或“虚拟公司”（Virtual Corporation）等。当众多企业结成联盟时，合作从两两企业之间的双边关系发展到多边合作的关系，并且联盟网络中成员之间的关系复杂、形式多样，各个成员不一定都与其他公司有直接关系，有的仅与核心公司有关系或通过核心企业与其他成员有联系，有的仅仅与联盟的某一成员有关系。联盟网络的发展促成了基于集团的竞争方式，表现为集团与集团之间的对抗。
3、战略联盟发展的动因
对于战略联盟的发展在理论上有不同的解释。（1）价值链理论的解释是联盟各方通过彼此在各自的的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的最大化；（2) 根据交易成本理论，战略联盟是介于市场交易与企业内部交易之间的交易组织形式，能够方便地解决市场的内部化问题。(3) 资源依附学说的解释是联盟各方借助战略联盟，获得各自所需的经营资源。
从环境因素来看，推动联盟发展的主要外因有：
☉ 市场全球化，竞争加剧。主要表现特征为产品标准化、技术与生产工序标准化、消费者偏好趋同
☉ 技术环境的变化。主要表现特征为产品周期缩短、研发成本增加、研发风险增加
☉ 规模收益递增、竞争全球化趋势
从公司内部来看，发展战略联盟的基本动机取决于公司的市场地位与相关业务的战略重要性。
4、战略联盟分布
战略联盟形式的多样性和动态变化的特征，很难有权威的统计数据。根据理论界的经验数据分析，联盟数量较多的几个行业有汽车、航空航天、通讯、计算机及其他电子电气等。分布地区主要为欧洲、美国和日本等发达国家及地区。在价值链上产品开发的联盟数量最多：
二、联盟战略
成功的战略联盟需要企业规划一个成功的“联盟战略”作为指导，一个缺乏战略基础的联盟是注定失败的。一套完整的联盟战略具备四个要素：
☉ 以业务战略为基础规划和设计联盟
☉ 以动态理念管理联盟
☉ 建立恰当的联盟组合
☉ 建立企业内部的联盟支持管理体系
1、以业务战略为基础规划和设计联盟
原则上，大多数人都会同意联盟需要以业务战略为指导进行。然而在实践中许多联盟方倾向于将结成联盟本身视为目的达成，或者更看重联盟所带来的短期交易，而没有仔细审视怎样使联盟适合业务战略。由于联盟的机会通常是由竞争对手的行动、企业高管间的一次谈话或一次咨询触发的，花时间来思考和审视似乎是很奢侈，然而这样也往往埋下联盟失败的种子。
战略联盟通常是企业的重要的战略举措之一，联盟的真正价值或意义一般不会清楚地体现在联盟交易的短期收益上。对于战略联盟的规划与评判必须从它对业务战略的角度来衡量其贡献和相应的机会成本。
2、以动态的理念管理联盟
联盟在本质上是不断变化的。如果两家公司在开始时就能确定所有合作条件并达成协议也就没有必要建立联盟的了，立一份合同就是了。联盟只是一个合作的组织基础，联盟的运作需要由一系列的谈判、妥协和交易构成。这就解释了为什么联盟的成功是很大程度依赖于管理体系和公司之间的关系，包括管理层之间的私人关系。
联盟本身有其“不稳定性”的一面，然而这也是与其“灵活性”的特点相对应的。联盟的成功与否并不在于其存在的时间长短，而在于该联盟的战略成功与否。有时，企业会把各种联盟当作暂时的机制来运用。有时，企业可能会同时组建几个联盟，看看哪个值得进一步的投资，哪个应中止。这样的战略安排可能是企业为防止损失而进行两面下注。
3、建立恰当的联盟组合
如前所述，企业可能会同时组建几个联盟。然而，只是参与多个联盟还不够，几个联盟间的关系可能是对立的，或是相辅的，企业还必须将它们当作一个整体加以管理。一个策划和管理糟糕的联盟组合会拖累企业以及浪费企业高管层的时间精力。相反恰当的联盟组合可以节约资源同时保持多种增长的机会。
4、建立企业内部的联盟支持管理体系
联盟战略作为战略的组成部分，其贯彻执行需要企业投入一定的资源并培养相应的联盟管理能力，使其成为公司日常运营体系的一部分。这些资源和能力可能包括：
☉ 企业管理层的精力
☉ 一定的组织机构及专业人员
☉ 一套支持性的流程制度、专业工具、方法论
三、战略联盟的建立与管理
战略联盟的建立与管理过程如下图所示：
战略联盟建立模型
1、战略缺口
战略缺口（Strategic Gap）是指企业希望达到的战略目标与凭借自身的资源、能力所能实际达到的状况之间的差距。战略缺口主要表现在市场力量（对市场的控制和范围经济）、效率（成本优势和规模经济性）、核心能力。
2、动因
弥补战略缺口构成了战略联盟的最大动因。一般来说，战略联盟可以使企业达到7个互相交叉的基本目标：减少风险、获得规模经济、获得互补性技术、减少竞争、克服政府的贸易限制或投资障碍、获得海外市场的经验或知识、增强同价值链上的互补性伙伴的联系。
3、选择合作伙伴
联盟伙伴的选择是建立企业战略联的基础和关键环节，慎重地选择合适的合作伙伴是联盟成功的前提。
进行选择是应遵循3C原则，即兼容性（Compatibility）、能力（Capability）和投入（Commitment）。
4、联盟的谈判与设计
通过沟通与谈判，联盟伙伴相互产生信任。确定联盟合作的方式，设计联盟的治理结构。公司可根据其具体的战略考虑采用不同的联盟结构形式。最常见的形式包括合资企业、股权投资、在具体领域（如联合生产、或科研项目）协作的功能性协议、宽框架协议等。
5、联盟实施与管理
建立并运行一个恰当的管理系统来管理联盟业务，控制可能的联盟风险。
6、业绩评估
对联盟的运作情况、收获和经验进行总结。 | 
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