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以下内容为张忠谋在一次上课时关于人力资源管理的讲话，我认为这段话对于每个主管都有－定
借鉴意义，供各位参考；
＊论柯林顿谈劾案
在第一堂上课时我曾提过柯林顿的桃色风波，会是美国价值观改变的关键，这几天的发展可称得上锋回路转。美国时间本周四众议院将进行弹劾案的表决，从昨日晚间到周四的60小时间，我想未来案情有二个发展可能，第一就是这期间柯林顿应该会有动作，很可能是认罪之类的宣告。第二是如果他不认罪，几乎所有共和党众议员都想弹劾他，虽然民意调查有2/3美国人不主张弹劾，但也有一半以上美国人不喜欢柯林顿，这种「民意如流水」倾向，很可能让众议员们过半数投下赞成弹劾的票。不过众议院通过弹劾后还要送交参议院，并需获得2/3以上的赞成弹劾票，这点并不太容易。
柯林顿这个案子攸关美国社会价值观的改变，因为当前约束人类行为的三种要素中，宗教的力量已经荡然无存，道德的力量也很小，法治力量成为唯一留存具有约束力的。柯林顿的婚外情一案如果在一般民事诉讼，大概就是处以罚款之类，但重点是他对大陪审团说谎，一般人有此犯行事要坐牢的，总统违法施以惩罚，是社会价值观的基础。如果一点都没受罚，代表美国的价值系统后退了一大步。二十四年前尼克松在参议院举办弹劾总统投票前宣布辞职，那天晚上我看电视看到很晚，如今我对这新闻也相当注意。
＊激励与塑造培育﹝Incentive & Development﹞
中国与西方都强调赏罚必需相称，中文常说赏罚分明，西洋歌剧Micado中有一句「Let the punish feed the crime.」﹝让犯罪的人受到惩罚﹞，也是英美文化对法治理念的缩写。不过在企业界，实际上赏多于罚的比例非常大，受到惩罚的人很少，但是受赏的人却多如过江之鲫。考绩制度是为了达到激励与塑造所产生的制度，不过却很少有成功的例子，不成功的原因是常将重点放在考绩上，而忽略了「塑造」。最近台积电内也开始年度考绩的考评，在今天的公司内的一个会议上，我听到十几位员工对于考绩制度的意见录音，很多人都说主管打考绩不公平或很主观，但却没想到考绩有「塑造我」的功能。考绩制度的重点在于「培育塑造」，而不是仅看过往的表现。
在进行考绩作业时，很少主管愿意将下属的弱点坦白告之，其实如何告诉下属他的弱点，对于主管来说也是一种训练，特别是被选为继承人选的属下，要更仔细观察他的弱点，主管必须有诚意且提供属下的建言要有建设性。每一个人的工作表现都是可改进的，要有勇气对他讲其弱点，不要以「我们文化不兴如此」做借口。一个公司要改掉「不愿意检讨别人」的文化，能够检讨别人的公司才会进步。当然下属对主管的检讨也容易起反感而难以接受，很多主管怕下属产生反感，检讨考绩时就「你很好」、「我很好」的带过，这样的公司不会进步，若你告知属下弱点且其中10%或20%能够改进，就很值得了。
我在美国做事30多年，每个公司都有考绩制度，我可以说是这个制度的受益者。在这30多年中，深深体验过担任下属的感觉，为何他们不能接受上司的意见。我在美国总共经历过10位主管，其中只有2、3位不会坦白告诉我缺点，其它7、8位都很愿意与我谈我的弱点。当然我也有自尊心，有时主管刚告诉我时我会起反感，但是过1、2天后仔细想想有道理会愿意接受，这才是关键。「三人行必有我师」，有些主管我并不一定佩服，但他们对我的批评仍然很有意义。
考绩制度的副产品，在确认表现最好与最坏的10%或5%过程，可同时达到激励效果与沟通效果。对于考绩落至最后5%的员工，要与他们合理的说明，最后的5%不能永远在最后5%，如果每年一样的话表示老板有问题。在沟通效果上，考绩的结果应该让同级或是更高主管知道，这样就可拟具一些调动人力的数据库，例如资遣名单﹝随时准备，备而不用﹞，或是升迁名单，其中升迁名单对于最好的10%应该再进一步进行排名﹝rank order﹞，使升迁名单更为清楚。
现在公司多半会举办很多训练，包括外训、公司内上课、或是派到国外大学接受短期或长期的课程，这种课程有没有用？我想应该是有限的用处，这些不是培育的主要工具，培育的主要工具第一是主管与下属的切磋，第二是下属的自我学习，第三才是这些课程训练。
此外我也想谈谈人力资源专家所谓的「生涯规画」，很多年轻人来应征工作时，会被问到将来的生涯规画如何，可能听到是「先做三年工程师，再去念MBA、毕业后转往业务部门，过几年希望能到国外工作一阵子，最希望能担任公司副总」，对于这种生涯规划我很不赞同。一来面试时的主管通常大概是40岁左右的经理，你跟他谈到45岁担任副总，不是很违背人情吗？更何况世事难测，这种预计未来根本是不可能的事情，且预先规划未来要做的职业，对目前工作的投入也打了折扣，有时徒然提高期待造成失望。我认为最好的生涯规画，就是在每一个岗位上永远做自己有兴趣的事情，且对公司产生贡献，尽力去做。 | 
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