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Human Resource Competency Study in China 2005
Feedback Conference
——（2005年4月15日， 北京）
国内知名人力资源服务商“前程无忧”今天在北京发布《中国人力资源核心胜任力调查报告》。报告显示，在人力资源管理必须具备的“战略性贡献”“个人诚信” “企业知识” “人力资源服务的实施”和“人力资源电子化科技”五项核心能力中，中国内地企业的“个人诚信”方面表现最好，“企业知识”则表现最弱。“企业战略性贡献”“人力资源服务”的实施和“人力资源电子化科技”三项能力则大致相同。人力资源管理中“战略性贡献”能力最重要，但是中国企业的HR管理者表现只属一般。中国企业的人力资源管理工作和活动对于其经营业绩的影响低于10%,而欧美企业的影响超过20%。
由美国密歇根大学管理学院组织的“全球企业人力资源核心胜任力调查”在过去17年已成功进行了四次，访问30000位人力资源专业人士，涉及几乎所有的行业和领域，是迄今为止人力资源领域内范围最广的调查项目。2004年，该项调查首次以中国企业的人力资源为调研对象，来自中国内地和香港等地的、62家公司的2000多人参加，涉及电子通信、批发零售和贸易、一般制造业和交通运输等数十个行业。有12.8%的被调查者人目前在国有企业工作，10.3%来自于民营企业，76.9%来自合资和外资企业。
报告指出，在过去十多年间，商业领域内已经发生了基本变革。每一次变革都促使相关的人力资源工作创造出更新更多的价值。随着潮流的日趋演变，跨国公司不得不承受更大的压力，不断创造更高的生产力，发展要更快一点，质量要更高一点，变革要加速，服务要提升，以获得更多的回报。因此，这些公司都必须更加充分利用人力资源，以更快达到上述目标。
调查发现，在中国
· “战略性贡献能力”在人力资源对业务表现的影响力中几乎占了一半。
· 被视为应占一席位的个人诚信和人力资源服务的实施的才能并未能为业务表现增加多少价值。
· 业务知识对业务表现的影响很小。
· 比较在业绩佳的企业与在业绩差的企业工作的人力资源专业人士，他们对业务认识的程度无分别 。
· 掌握知识是既定的事，而运用知识做出贡献才是当务之急。
· 初试啼声的人力资源电子化科技，并未给业务表现带来多大改观。
· 我们仍在寻找问题所在。
· 作为总体利润的一部分，成本节约的效应还未见到。
在“战略性贡献”方面。高绩效得中国公司的HR人士直接从战略层面参与公司业务。这些HR专家能识别对经营策略影响重大的问题 ，从不同的角度洞察业务问题 ，将理智缜密的分析融入商业决策中 ，并主动参与商业决策，对企业具有远见卓识。调查表示，中国内地企业的人力资源管理者已具备较高的参与企业战略决策能力，但是个人能力没有充分反映在企业业绩上。
调查指出，HR人士为其业务发展提供传统和事务性的人力资源服务，主要包括以下四个方面：
· 员工管理：对员工和人才的吸引、提升、挽留与裁减
· 人力资源开发与发展：设计培训课程、提供职业发展规划、建立内部沟通渠道，包括个人发展与组织发展
· 组织架构：架构重组、人力资源工作价值评估、人力资源工作全球化
· 绩效管理：建立以绩效为基础的考核与奖励制度，提供有竞争力的福利制度
中国企业，在绩效管理、人员配备和组织结构方面表现较佳，但企业管理者对
中国人力资源管理者的要求业在逐渐提高。
在中国，与人员配置或组织结构相比，员工发展及绩效管理在预计个人表现中作用要大得多。
在于将业绩好的公司的人力资源工作者和人力资源部门与业绩差的公司做比较中，调查得出了以下的重大发现：
创造市场驱动力应变型组织。调查数据中有个重大发现，高绩效公司内的人力资源工作者更专注于在战略层面上将组织与外部市场环境连接起来。他们从外部环境中引入知识与信息，从而更优化地整合公司内部的职责与级别体系。他们建立有效的工作架构与流程，使得公司内的各个职能模块可以互相补足，迅速应对外部市场环境的机遇或挑战。最后，他们积极地裁减低价值工作，消除那些阻碍着公司快速应对外部挑战与机遇的信息垃圾。
文化对于经营业绩的影响。高绩效公司的人力资源工作者依据市场需求和公司的战略执行要求，创建强有力的组织文化。市场连接、组织整合、迅速应对市场信号以及战略执行力已经成为人力资源工作者创建高绩效文化的核心基础。这些文化基础表现于各种机制，比如充分沟通机制，公开可见的晋升与激励机制，工作流程设计，客户信息共享机制。最后，只有当这些文化基础被转化为管理行为或员工行为时，才能体现出价值。过去五年里，文化管理已经取代了变革管理，成为人力资源工作中影响最大的一项任务；它也已经取代了个人信誉，成为最重要的人力资源胜任力。
变革中的变革。过去我们觉得变革管理得好就足够了。在过去五年里，变革这个标准已经转变为快速变革，变革的速度致关重要。能否变革已经不再重要，问题的重点已经转为：组织能否快速变革，变革是否符合市场需求。因此，很多高绩效公司重新调整了变革的工具，更加关注于变革的速度。
传统的人力资源工作者已经能够充分推动变革。他们对于其中的流程工序非常擅长。他们中间有些人接受过有关变革管理的早期培训，被明确地告知变革要重在流程，而非内容。2004年的人力资源核心胜任力调查清晰地揭示出，在现今这个世界，高绩效公司里的人力资源工作者不但是流程专家，也是内容专家。他们不但“推动变革流程进行“，而且帮助“设定变革
人力资源工作者作为战略合作伙伴的地位。我们一直在说，人力资源工作者在“上台面”成为“战略合作伙伴”。这个愿望在高绩效的公司内已经成为现实。更加令人惊讶的是，人力资源工作者更多的参与战略决策的制定。他们为经营战略明确核心问题。他们帮助建立经营战略。他们为经营问题提供可选的参考意见。最有趣的是，他们提高了“经营决策制定中的知识严谨度”。当他们踏进战略会议室，知识严谨水平也随之提升。
除了信誉度外，增加战略贡献。 为了使内部客户觉得有能力，人力资源工作者有很高的个人信誉度。个人信誉纬度包括人际技巧，达成结果以及高效的沟通。但这些能力只能在中等水平上影响经营业绩。这与高度影响经营业绩是完全不同的概念。高度影响经营业绩的能力纬度在于战略贡献，包括文化管理，快速变革，战略决策制定，市场驱动连接。这将从很大意义上改变我们对人力资源工作的看法。高绩效公司内的人力资源工作者已经将自身的“客户范围”从关注“内部客户”转向更多关注“外部客户”。
个人信誉和人力资源基础事务是否是人力资源为战略作出贡献的必然要求，这个问题可以有争议。但是，如果人力资源工作者仅仅止于满足内部客户的需求，那么他们必将失去近乎50%的机会去影响经营业绩。
人力资源事务定义的变化。在人力资源事务纬度，员工管理是最重要的能力。高效的员工管理之后必须紧跟上员工发展与组织设计。正如上文中所提到的，个人与组织发展中的差异越来越模糊。高绩效公司里，个人发展与组织发展是相辅相成的。它们必须互相支持，共同成长。除了传统的培训和发展之外，高效的发展还包括个人反馈流程，广泛的变革以及提供高增值的工作经验。过去的调查中，组织设计并非人力资源的核心能力。现在，组织设计的能力已经成为人力资源事务中的基本方面。这包括在业务单元内，或在全球范围内，重新设计组织构架与工作分配。
尚待实现的人力资源科技。在人力资源五个能力纬度中，只有人力资源科技是对经营业绩没有直接显著影响的因素。人力资源科技对于公司总体财务表现的可见影响还有待开发中。许多积极进入这个领域的公司正在“除虫”过程中。那些已经除虫成功的公司，发现最终的成本节省对于公司的整体成本结构的影响似乎微乎其微。然而，人力资源的科技化的目的并非要节省财力，而是要节省时间。就是说，运用高科技后，人力资源工作者可以将更多的时间从日常流程事务中解脱出来，用于战略改造。这之后，人力资源的基本价值才能体现出来，科技化的影响才呈现出来。
调查指出，中国的人力资源管理需要在个人专业能力
和知识
，以及增强人力资源工作企业业务的影响力两方面进行改进和发展。
在发展个人的专业能力和知识方面，中国人力资源从业者首先清楚基于业务要求，了解外部客户期望、内部客户期望、行业标准、地区标准、事业阶段标准，以确定自己最需要具备的能力和知识。人力资源管理者应该
将阅读视为一项重要工作
，比如阅读分析家报告、客户年度报告、竞争对手年度报告
和产品系列资料和技术报告 — “说行内术语”，洞悉对所处行业的发展变化和知识的更新。2）人力资源管理者应该使自己深入到企业的业务中，
通过直接接触客户或通过消费者介绍
，了解谁是主要的财富创造者，以及他们的目标和如何进行。3）人力资源管理者应该努力
改变与周围的关系，加强工作的计划性，
赢得尽可能多的支持，
同时让自己参与非人力资源工作。4）人力资源管理者应该增加自己工作的前瞻性，考虑自己的能力的发展能够
。4）。帮助总增加额外的业务价值，甚至考虑如何使自己的
能力和知识能为股东和客户创造价值。
在发展人力资源对企业战略的影响力方面，1）人力资源管理者的工作应该着眼“公司策略认为我们应该在人力资源方面做些什么？”“
就企业策略而言，我们需要怎样的企业文化？”。2）人力资源的计划和实践应适应企业目标和业务需要。3）人力资源管理需要多种资源的集合和各个部门的配合，
考虑谁需要加入到这个过程中来？
在哪里找到最大效应的着力点？
如何建立别人对我们努力的认同?4）保证将个人发展计划与人力资源部门战略性工作计划相结合。
5）确立业绩衡量标准。比如
业务表现与人力资源之间的关系是什么，
如何知道人力资源是有效的等。
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