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多样化集团企业的组织设计
华南理工大学 蓝海林
内容提要
随着多样化战略和集团形式的普遍采用，集团组织设计的问题越来越突出。国内以往的研究主要集中于集权与分权的关系，但是这种研究并没有给集团企业优化组织结构设计以恰当的值得。本文首先指出组织设计所需要考虑不应该只是集权与分权的关系，还应该包括其他许多变量，其中在这些变量中关键是需要处理集权与分权、行为控制与结果/财务控制之间的关系；在处理这对关系的时候应该遵循三个基本的原则，同时要根据集团战略的特点和发挥集团优势的需要，具体处理好三个难点问题。
关键词：多样化、集团公司、组织设计
随着多样化经营战略的广泛使用，如何管理多样化集团企业的讨论越来越引人注目。在相当长的一个历史时期，有关的讨论都是围绕着如何处理好集权与分权的关系进行的，例如集团企业是应该严格控制自己的子公司，还是应该让各个子公司享有充分的自主权。从理论上说，采用集权的管理模式有利于提高效率和改进合作，但是不利用激发子公司的积极性和创造性；采用分权的管理模式会提高各个子公司的对市场竞争的反应速度和质量，但是又可能牺牲整个集团公司的规模和范围经济效益，丧失对子公司的控制。从我国集团企业十几年发展的实际情况看，有关如何管理好集团企业的理论讨论和实践大致可以分成两个阶段。第一阶段的理论观点和企业实践基本上是停留在简单或者形而上学的水平上。例如在1995年以前我国集团企业的管理基本上借用了政府对企业放权的模式，认为分权就是具有改革精神。第二阶段的理论观点和企业实践基本上是认为集权与分权应该如何实现辩正的统一。例如，1995年以后的基本观点是认为分权过多是造成集团企业管理失控和资本结构恶化的原因，因此又出现了回归集权的趋势。集团企业管理模式的讨论焦点从集权与分权的选择，转移到了应该在那些领域集权和在那些领域分权的问题上。这种讨论所得出的一个基本结论就是“管住产权，放开经营权”。
上述关于如何管理多样化集团企业的理论和实践存在着三个方面的局限性：（1）如何管理好多样化集团企业的理论研究和实践过多的集中于集权与分权的关系上，忽视了集团企业组织设计的其他考虑因素；（2）对于集权与分权关系的看法过于形而上学，没有看到两者之间存在协调和整合的可能，正如在成本领先与差异领先两个竞争战略之间可以产生高差异与低成本相结合的战略，而在多国化和全球化两个国际化战略之间存在着跨国战略（Transnational Strategy）一样。（3）没有把组织与战略相匹配的权变观点引入到对多样化集团企业组织结构的研究和实践领域，具体研究集团企业多样化发展的各种战略及其与之匹配的组织设计。
组织设计的变量
事实证明，将如何管理多样化集团企业的问题集中于集权与分权的关系是过于狭窄了，因为从组织设计的角度来说，影响多样化集团企业的因素是很多的。在组织设计变量方面，最著名的研究成果应该是麦卡锡公司的“七S”理论——战略、结构、系统、风格、目的层次、任用和管理技巧。这种观点的重要性不在于指出了多少组织设计的变量，而在于说明组织结构不仅包括“硬”因素，而且也包括象文化和人等方面的“软”因素。Vancil教授则提出组织设计的变量应该包括组织结构、管理风格、奖励制度、信息沟通、资源配置和报告制度等，他的研究成果指出组织设计中存在着正式组织、制度和非正式组织的区别。M.E.Jensen在“组织理论和方法”一文中从组织经济学的角度提出，公司的组织结构主要是三种类型的因素所构成的：（1）信息结构，是指公司的各个层次和职务之间的信息分布和流动的结构，例如公司总部需要了解什么样的信息，而不应该了解什么信息；（2）决策权力的分配，是指公司在各个层次，各个岗位，以及以什么方式分配各种决策权力，包括正式或者非正式的权力；（3）激励和评价机制，包括所有有利于影响组织成员行为的激励、惩罚和文化方面的机制。考虑其他研究的成果，我们可以发现有四大类十六个组织设计的变量（图1）。在充分了解了各种组织设计变量之后，我们的问题才是如何在组织设计中综合考虑这些变量对组织设计的影响。
图1：组织设计的各种变量
组织结构
组织图
公司职能
任务团队
冲突处理机制 计划与控制系统
战略计划
预算
MIS
资源配置
转移价格
人力资源管理
人事
奖励和激励制度
效绩评价
文化和风格
高层管理者的角色
文化
管理风格
企业形象
组织设计中的“两难处境”
在众多的组织设计变量中，有两对密切相关的“两难关系”在集团企业的组织设计中具有非常重要的意义，一是集权与分权的关系，二是行为控制与结果/财务控制的关系。
所谓集权的组织设计主要是指集团企业在决策权的分配上主要集中于集团总部，最典型的集权型集团企业就是集团公司将自己属下子公司的经营权，包括产品开发、价格制定、工人的招聘和解雇等等，都集中在集团公司的总部。在这样的集团企业内部，各个子公司可以说不是真正独立运作的公司。采用这种组织设计可以扩大规模经济、范围经济，减低交易成本、提高协作能力。但是这种组织设计存在的问题是决策的准确性低，反应速度和行动的速度慢，代理和影响成本高。分权的组织设计是可以有效地克服集权的组织结构所可能存在的上述问题，但是它又有自己不可克服的问题。分权的组织结构可能会牺牲集团内部的规模和范围经济效益，提高交易成本，降低集团对子公司的控制。目前解决这个难题的主要是采用了“辨证”的方法，即在某一些职能活动方面采用集权，而在另一些职能活动采用分权。例如在国际化战略中，采用相对集权以适应全球一体化的需要，主要是获得低成本的优势，同时采用相对分权以适应地方反应的需要，主要是获得高差异的优势。而在实施相关多样化战略的过程中，在各个行业性子公司所分享的“相关领域”采用相对集权，以建立核心竞争力，而在各个行业性子公司不能够分享的领域则采用分权，以反映各个行业的特点。
所谓行为控制就是就是直接影响子公司的行为和决策，因为集团公司要评价子公司的决策和行为（比较典型的表达方式是：“我不介意你的目标实现与否，我想知道你是怎么做的”）。集团公司需要了解各个子公司干什么，通过对各个子公司是否做了应该做的事来评价、考核和奖励子公司的经理。如果集团企业管理者非常了解每一个子公司的内部状况和外部环境，尤其是它们所处的行业和所面对的竞争对手，那么采用这种控制方式可以确保子公司经营活动的有效性，降低经营和财务出现风险的可能。如果集团公司的子公司太多，而且行业之间的相关性很低，那么集团公司就不能够采用行为控制，而应该以结果/财务控制为主。结果/财务控制是通过考核各种反映经营效益的指标和制定有关的奖惩措施来影响子公司的行为（比较典型的表示是：“我不介意你是怎么干的，我只关心目标实现了没有”）。以资本经营为中心的集团企业（最典型的是金融机构）通常是采用不相关多样化的战略，因此它们所自己说进入的行业不十分了解，没有能力和时间进行经营决策，所以只能依靠资产管理、投资管理、财务管理的手段。
组织设计与多样化战略的匹配
组织设计的基本原则就是组织结构应该与企业战略相匹配。在设计集团组织结构之前必须充分了解集团战略，了解集团行业组合的特点和集团战略选择的依据。采用多样化战略的集团企业一般有三种战略选择；（1）限制性相关多样化战略，即通过具有进入若干具有互相配套或者买卖关系的行业而实现多样化，其目的是通过降低外部交易成本而获得集团优势；（2）非限制性相关多样化战略，即通过进入能够共用或者分享集团优势的行业，在技术、营销、渠道、研究开发等方面发挥规模和范围经济；（3）不相关多样化战略，即通过进入不相关的行业而降低风险或者增加收益。
三种不同的战略对组织结构的设计，尤其是集权与分权、战略与结果/财务控制的平衡都有不同的要求，因为只有与之匹配的组织结构才能建立集团的优势，保证所采用的战略能够有效和有效率得以实现。
对于采用限制性相关多样化战略的集团企业来说，协调是最重要的，因为没有有效的协调机制，限制性相关多样化所要获得的优势——降低交易成本的好处就无法获得。考虑到这种集团企业对自己所进入的行业有很高的了解程度，它们应该采用“以集权为主，以分权为辅；行为控制为主，以结果/财务控制为辅”的组织设计。
对于采用非限制性相关多样化战略的集团企业来说，共用和分享是最重要的，因为没有共用和分享，非限制性相关多样化战略所要获得的优势——规模和范围经济效益就无从谈起。考虑到这种集团企业对自己所进入的行业有一定的了解，所以它们应该采用集权与分权、行为控制与结果/财务控制相结合的组织设计。
对于采用不相关多样化战略的集团企业来说，选择不相关的行业是非常重要的，因为只有进入不相关的行业才能降低行业组合的经营风险。这种行业组合的性质和特点决定了集团管理者对所进入的行业了解很少，所以这种集团企业一般应该采用“分权为主，集权为辅；结果/财务控制为主，行为控制为辅”的组织设计。
多样化集团企业组织设计的几个难点问题
在贯彻上述基本原则的过程中，我们发现有几个特别需要强调的难点问题。这些难点问题往往是集团企业进行组织结构设计的过程中不能够严格执行上述原则的主要障碍。
首先是在设计非限制性相关多样化集团企业组织结构的过程中，必须知道那些职能活动应该集权，那些职能活动应该采用分权。为了解决非限制性相关多样化集团企业在组织设计上的这个难点，我们应该分清三种不同的职能活动。（1）公司的法人职能活动。这种职能主要是公司作为一个法人实体所应该从事的职能活动，同时也是集团企业总部监督各个子公司行为所必须行使的常规职能，例如战略管理、投资管理、资产管理、财务管理和子公司经理的任免。从某种意义上说这些职能是任何一个法人企业都不应该分出去的活动。（2）公司的指导和监督活动。为了实现整个集团的目标，集团需要制定一些政策指导和约束子公司的行为。这些活动十分应该分权取决于集团行业组合的特点和总部人员对各个行业的了解十分具有专业水平。（3）公司的经营性活动。郑重职能活动与企业的日常经营活动有密切的关系职能活动，包括研究开发、销售、渠道、采购、培训、售后服务等活动，这些活动是否应该由集团管理，完全取决于是否有发挥规模和范围经济的需要和可能。（4）公司的综合或者后勤服务。这些活动是应该由集团公司统一提供，还是由各个子公司自己提供，应该取决于成本、价格、质量和服务。
其次是在采用非限制性相关多样化战略的集团企业中，各个子公司应该如何共用和分享相关经营性活动或者资源。在采用这种策略的时候有两个值得注意的问题：（1）谁负责开发资源；（2）谁负责转移资源。如果是总部负责开发资源，总部应该设立相应的部门负责开发、转移和管理；如果是子公司开发，总部负责转移，那么需要建立相应的规定，要求所有子公司必须服从。如果是子公司开发和负责转移，那么子公司需要总部的帮助去展示和推广，而其他子公司可以在自愿的基础上学习、合作和分享。
第三是采用限制性相关多样化战略的集团企业如何才能够通过合作和协调子分享资源或
者活动，以取得规模和范围经济效益的最大化。合作和协调是非常必要的，但是合作和协调是有成本的，包括直接的合作成本、丧失应变力和折中，尤其是降低了激励的作用。这是一个两难选择。为了解决好这个两难的选择，有一些可供参考一般的建议：
集团企业应该对所要协调或者要求合作的领域进行认真选择，只协调或者要求可以分享活动或者资源的子公司在具体的领域合作；
建立相应的奖励机制以促进各个子公司进行合作；
在处理合作与自主权的平衡方面，最佳的点应该是战略经营单位。应该把具有相关性的经营单位合并成为一个战略经营单位；
尽可能采用矩阵结构；
在需要的合作或者分享的职能或者活动上采用集权，进行必要的协调；
表2：五种不同的合作模式和机制
模式 机制
作为独立法人进行互相协商 人际关系、关系网络
信息合作 专门的委员会
建议或者主动推荐 矩阵组织、主动一体化
按照要求进行合作 规定、操作程序
正规的制度和决策 正规的组织结构
同时表3提供了采用非限制性相关多样化战略的集团企业在促进子公司合作方面的五种层次模式和相应机制。这种层次结构所表达的意思包括：（1）在促进合作的过程中，调整激励机制是首先的应该考虑的；（2）促进合作应该循序渐进。
主要参考文献：
David Collis, “Managing the Multibusiness Corporation”, Harvard Business School,
9-391-289.
C.B. Bartlett and S. Ghoshal, “Managing Across Borders: The Transnational Solution”,
New York，Free Press, 1988.
R.T. Pascale and A.G. Athos, , New York, Warner
Books,1981.
C.K. Prahalad and R.A. Bettis, “The dominant Logic: A New Linkage Between Diversity
and Performance”, “Strategic Management Journal”, Vol.7 (1986):
485-501. |
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