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京郊某会议度假型酒店为央企下属三级单位，占地10万平方米，建筑面积5万平方米。拥有标准客房、套房和豪华别墅302套，设有大、中、小型会议厅50个，是集会议、培训、展览、演出、放映于一体的会议中心和花园式接待单位，酒店以崇尚回归自然为设计理念，建设布局错落有序，环境清幽，绿树环绕，环境优美，气候宜人，整体建筑依山就势，与自然浑为一体，呈现出和谐的景致。
该酒店在业务发展的同时，也面临多方面的问题。首先，现有的酒店组织结构是十年前适应环境的产物，近年来随着外部环境的变化，酒店的发展战略也几次变更，但是酒店经过摸索与实践后，组织结构对战略的支持始终存在不足，在实际工作中遇到了很多问题，具体表现为组织效率低下，工作落实中出现职能重叠、推诿扯皮现象较多。在酒店面临疫情、导致效益受损时，制定了新的战略规划，如何让组织结构能够更好地适应未来战略发展的需要，正是困扰酒店管理者的问题。通过多轮的内部研讨与分析，酒店高层领导决定聘请专业第三方来帮助酒店实现发展战略的落地并解决组织结构存在的问题，经过多轮的招投标工作，北京华恒智信凭借其优秀的专业能力获得酒店领导的认可，对酒店开展发展战略与组织结构的诊断与梳理，提出优化改革方案。
【现状问题及分析】
通过对企业的组织结构和整体管理情况进行访谈调研及诊断分析，项目组对企业在组织结构方面存在的问题总结如下：
1、现有组织结构不适应外部环境变化以及新的发展战略
为了适应新形势下的外部环境，酒店实施了新的发展战略，包括“降本增效”以及加强人力资源管理和人才的培养与发展，但现有的组织结构无法支撑酒店战略发展目标的落地实施。在“降本增效”的战略要求下，酒店的组织结构既要发挥提高管理效率，加强各部门间的横向联系与协作，又要发挥专业优势，让专业的人干专业的事情，而现有的组织结构没有突出专业重点职责，对战略的实施和落地产生阻碍。
同时，一些原有的部门设置的弊端随着环境变化而逐渐显现，需要进行优化调整。例如，由于酒店的国企性质，经常有集团内部的培训班来到酒店进行会议和培训，为保证服务质量并体现对上级集团工作的重视，酒店十年前成立了培训服务部来进行上级单位培训班在酒店内的客房、餐饮及会议相关的服务与对接，该班组同时负责一部分专门承接集团内部培训客房的管理工作。在当时的环境下，培训服务部妥善地完成了对上级单位进行全方位专业服务的职能。近年来随着环境变化，集团内部会议和培训班逐年减少，培训服务部所属的客房服务人员相对较为清闲，工作量小，令客房部员工产生不满。同时，人员重复设置的也不利于部门专业优势的发挥和人工成本的控制。
2、各部门的职责划分不合理
酒店部分营业场所的工作由多部门配合完成，随着业务发展，部门之间的职责也在不断地变化，有些职责随着新业务的开发而出现，有些职责由于管理优化等原因在部门之间转移。但由于在管理方法及管理经验等方面的不足，酒店各部门之间在职责在不断地变化中出现不合理现象，表现在具体工作开展时出现职责重叠、履职不到位、效率低下、甚至互相抱怨的现象。例如在酒店前厅区域，汇集了来自市场部、客房部、会议部等多个部门的岗位，由于分工和职责划分的不合理，各部门的利益并不一致，有些职责履职不充分，有些职责有多个部门履职，造成了服务不及时、流程繁琐，降低了服务效率。
3、部门沟通协调效率低，关键决策缺少数据支撑
在跨部门协调方面，缺少统一管理，各部门之间的沟通有效性不佳，导致部门之间资源协调效率较低，体现在各部门的资源协调困难，客户信息等关键信息没有完全做到及时和有效传递。这是由于原有的机构设置是按照职责类型划分的，当客人到店后，信息依赖于各部门彼此横向沟通协调，需要每个部门设置专人互相沟通、询问，很多细节隐性信息无法及时传递到每个部门。因此，对于已经开展信息传递的业务或部门来说，需要设专岗专人、多次传递信息，出现“信息二传手”的设置，协调管理的成本较高，当客户安排临时变动时，需要各部门多次沟通、协调，造成效率低下。
同时，各部门沟通协调效率低还体现在各部门数据的不协同，导致酒店的经营决策和管理者的日常判断缺少依据。目前各部门的历史数据、现场信息分散在各部门中，有的汇总到市场部或财务部，有的没有及时上报或缺失，导致这些历史数据没有发挥应有的价值作用，缺少从公司角度进行分析利用。同时，各部门之间数据不通用，缺少汇总分析，不利于公司经营状况分析、成本分析等工作的开展。
【华恒智信解决方案】
1、结合酒店发展战略，优化部门设置，提高对外部环境的适应性
由于酒店外部环境发展战略的改变，对酒店的业务模式和经营方式都带来了不同的冲击，因此，酒店的部门设置必须进行针对性的优化，从而适应外部环境，保障战略目标的落地实施。首先，结合酒店“降本增效”以及加强人力资源管理的战略要求，对部门的设置进行优化。一是建立独立的监督管理机构，对成本控制和服务质量的进行监督管理；二是将培训服务部进行拆分，将其中的客房服务人员划归客房部，专业会议服务人员划归会议部，发挥人员各自的专业优势，加强各部门的专业力量，提高工作效率和服务质量；三是成立人力资源部，并结合人力资源管理要求设计岗位及岗位职责说明书，将酒店目前欠缺的人力资源规划、人才培养与发展的职能进行完善。其次，通过组织结构调整来适应外部环境的变化，保证酒店经营目标的实现。就目前来看，酒店原有目标客户即上级单位和政府采购是酒店必须维护和保持的基本经营点，同时也要加强对高端散客的市场营销工作来增加酒店的盈利点，因此对市场部进行内部细化分工，一方面继续做好老客户的服务，另一方面要加强新客户的市场开拓能力，通过明确的分工和针对性的激励政策，提高酒店市场管理能力以及市场经营策略和客户服务手段的针对性，从而更好地适应外部环境的变化。
2、进行部门职责的重新梳理，明确部门职责定位
通过对酒店各部门实际工作职责和工作定位等核心内容的梳理，华恒智信进行部门职责的重新梳理，明确部门职责定位，以提高前勤业务部门运作能力和后勤职能部门管理能力为主要出发点，通过整合内部资源，解决组织管理的关键问题。此外，通过对现有部门的工作职责进行分析，对人员能力要求相似、工作性质和内容相似以及工作地点相同的工作职责进行重新梳理，将重叠职能、无价值职能进行了合并或缩减，重新对职责边界进行明确，减少服务反应时间的同时，避免多头管理和职责空缺，保证业务流程的顺畅与资源的优化配置。
3、组建运营中心，提高跨部门沟通协调效率，实现信息的及时流转、快速反应和有效利用。
作为以服务为主要产品的酒店行业，竞争优势必然来源于服务，通过组建运营中心，成为酒店未来的信息中心、协调枢纽、运转中心和客户服务中心，提高酒店的管理效率，降低各部门协调成本，显著提升酒店各部门对服务的快速反应能力，并具备快速传递信息和快速决策的能力。通过有效的部门间协作，可以使酒店在更短的时间内，提供最恰当的产品和服务，最有效地满足顾客需求，从而使酒店获得竞争优势。当市场出现某种机会时，通过快速的内部信息传递和部门合作，酒店能够快速调整自身资源的分配状况，抓住机会，对自身进行调整，以适应市场的变化。此外，当客人表现或提出某种需求时，凭借可靠的信息传递和沟通，酒店可以对客人的需求也要做出快速反应，具体来说就是酒店应能够在最短的时间内做出反应，如提供顾客所需的产品和服务，或者给与顾客合理的解释，甚至为顾客提供解决问题的信息等。
同时，运营中心的成立还能够为酒店高层管理者的决策提供可靠依据。通过运营中心将各类信息和数据进行处理，把客人预定至离开酒店的所有信息经过分析处理后，为酒店高层管理者进行关键决策提供准确且及时的依据，使酒店管理方法逐渐由经验管理转为科学管理。通过运营中心充分发挥作用，避免数据和信息割裂分散于不同的部门，保证酒店一体化运作，从而加速内部的业务流程，通过及时的数据、信息来支持酒店管理和战略决策。
【华恒智信思考与总结】
目前部分酒店传统组织结构中，过分强调分工、忽视整合、管理层次多、沟通不畅、不利于适应战略的变化，不适应现代竞争环境的要求，影响了企业的竞争力。在这种情况下，对酒店组织结构进行创新，已成为酒店参与市场竞争，适应新的竞争环境的必然要求。通过部门的整合，以团队工作方式提高部门快速反应能力，对顾客的需求做出快速响应；消除在现有组织结构形式下，部门间相互推诿、扯皮，跨职能协调困难，责任划分不清，决策缓慢的固有缺陷；改变因分工过细而造成的员工技能单一，有利于提高员工的工作满意度。同时以顾客满意度为出发点进行组织结构的优化，站在顾客的角度考虑问题，能够满足顾客的个性化需求，使酒店获得竞争优势，摆脱“价格战”等低水平的竞争方式，促进酒店的持续健康发展。
随着酒店行业的不断发展和市场大形势的不断变化，促使酒店必须了解、认识和关注这些发展和趋势，只有这样才能正确引导酒店探索有效的新思维、新方法和新结构，突破传统组织模式和思维定势的约束，吸纳新的管理思想和组织因素，为酒店发展提供不竭动力。
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