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[原创]一起来号脉

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发表于 2005-1-8 00:12:28 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式

  在中小型民企里面,对于公司职员,我们的管理者究竟应给予多大程度的信任?

  信任,是管理的基石。管理者与被管理者之间如果缺少这样一条纽带,管理绩效则无从谈起。

作家冯骥才告诉我们说,“信赖,往往创造出更好的境界。”从每个员工的角度来讲,都希望自己被高度信任,但一般的,员工初进一家公司对公司还是蛮信任的。但是,往往大多人都高估了自己“现实”(现阶段)的能力(指往往还未适应本企业的文化、习惯、理念等时,往往对自己对组织的贡献和影响预估过高),理论和实践的经验告诉我们,一个高层管理者如果要带入企业一般需要半年或以上的时间,中层、基层的相对较短,那么,在这一段双方应该如何协调?如果处理失当,则会给组织、个人双方都带来伤害。

信任,真的那么难?

“过于信任不行,信任度不足也不行,关键是要把握好这个度。”或许多数人都会得出这个完美的结论,所谓“恰到好处”不是我们大多数凡人所能掌握得当的,因此,这只是个"望梅"而已。

建立信任需要付出必要的成本,更多的时候需要主动的牺牲个人利益,我认为这是必须要考量的一个点,过好“心”这一关,余下的才能有可能。只得无“私”、诚信方能达至“欲取先予”之功效。

首先要能认识到“信任”在管理工作中的重要性。管理是一项利用人的工作,人绝对是管理中最重要的因素,喜欢《最后期限》里的一句话,“项目管理如果不谈人,那就是纯粹的文书工作”,其它管理也一样,如果不谈人,就谈不上是管理。此阶段要掌握部门现状,部门目标及达成情况,以及团队的能力(团队究竟发挥了几成的功力?),“信任”在目标达成的过程中所占的比例、增值、风险如何,然后计划分配多少的时间来处理“信任”关系。

其次,经由目标分解后的部门岗位、编制,找出依重要度而定的岗位(考虑长短期绩效的实现,一般以先直接督导岗位、后间接督导岗位的部分等),考虑先集中处理哪部分再后续处理哪部分,以此分配在新人入/调职以及日常工作中“信任”的时间和精力。

所有可能接触的方面,从小做起。大的方面自不必说,但同“双因素理论”中的保健因素一样,大家更多的都可能会以为是工作、职责所致,功效不大,唯有在日常的工作、非工作领域中的小事做起,更能起到事半功倍之效。

一事一毕,一清一高(借助海尔OEC管理),建立信任的过程中逐个突破,完成一项是一项,切不可半途而废,导致损伤原有信任度的下降。

建立、加强相互间“信任”关系的方法有很多,依据个人特质/经验/才干以及对方的性格/定位等等多项因素来定,

1. 协助订定工作目标、改善检讨相关问题、工作中更多的团队作业;

2. 团队计划、方案等的参与度,和适当的职业发展机会;

3. 团队活动、游戏;

4. 发展个人关系:单对单的沟通与交流,更多成长、修炼、专业等方面的协助等;

得注意:搞特殊不长久,对于不同层级、类型的对象也须得有的放矢;

员工,是“放长线钓大鱼”,还是“百鸟在林不如一鸟在手”?

管理者,你是如何去建构上下左右的“信任”关系呢?

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