只要人对了，世界就对了

Dimas

文  /  Dimas （微信公众号：尖商星评）

小时候读过这么一个故事，叫做《牧师和儿子》。

一天早晨，牧师的儿子约翰哭嚷着要去迪斯尼乐园。为了转移儿子的注意力，牧师将一幅色彩缤纷的世界地图撕成了许多小碎片，对儿子说：“你如果能把这张世界地图拼起来，我就带你去迪斯尼乐园。”没想到，不到10分钟，小约翰就拼好了。每一片碎纸片都整整齐齐地排列在一起，整张世界地图又恢复了原状。牧师很吃惊，问道：“孩子，你怎么拼得这么快？”小约翰回答：“很简单呀！地图的另一面是一个人的照片，我先把这个人的照片拼到一块，然后把它翻过来。只要人对了，世界就对了。”


只要人对了，世界就对了——这个故事的最后一句话着实让我感到十分惊诧，因为它简直可以作为我们公司过去大半年在印度投资设厂失败经验的完美总结。


事情是这样的：


我们公司有个客户在一年前为了去印度发展，曾三番四次鼓动我们公司的高管们一道过去投资设厂。为了说动高管们，这个客户甚至丢下一个让人垂涎三尺的超级大单，同时还保证以后每年都会在此基础上增长。

公司的高管们思虑再三，最终一致同意。

但由谁去牵头去印度呢？要知道，我们公司虽然有10多年的国内生产制造经验，但整个公司内部却并没有一个人有海外经营的经验。在逡巡了一圈后HR部门将目光投放了海外。毕竟了解印度的中国人属于稀缺资源，最终HR部门的人勉强找了一个在东南亚有过几年工作经验的所谓“专家”回来。

该“专家”上任后，又立刻给自己招了4个在海外留学的应届毕业生。于是，专攻印度市场的团队就此成立。

鉴于曾经有国内公司在印度半年内就成功设厂的经历，这名“专家”信心满满地认为他们完全能够在年底前将生产线建起来，毕竟还有整整10个月的时间呢。接下来，这支团队开启了市场调研、各邦政府走访、友商企业咨询等工作行程。

然而，大半年过去了，很快就到了公司要求的在印度投资设厂的最后截止日期。他们的方案却在一变再变：最初规划租别人的厂区，后因为对方厂房面积不能满足需求，所以放弃了；之后计划与有经验的公司合伙建厂，但因为担心技术泄露，又退出了；最后想自力更生自建工厂，但因为选的工业园区已有类似的企业，公司这边担心竞争激烈，又舍弃了。

至此，这个“专家”负责的印度投资设厂计划宣告流产o(╯□╰)o



事后，公司高管们开会分析这次印度投资设厂计划流产的原因：
第一，“专家”带领的这支团队对印度国情不清楚。

整个团队除了从互联网上了解点印度的国情外，其实并没有任何一个人真正地了解印度。他们不知道印度哪个邦的招商引资幅度最大，不知道哪个邦基础设施更完善，更不知道印度外商设立公司的程序应该怎么走等等。到头来，这支队伍走了错路，浪费了时间，当然肯定会拖慢进度。

第二，整个团队对公司内部完全不了解。

可以说，这整支团队就是空降的新人团队。他们仓促上阵，对公司内部的人员架构、组织流程和行事作风等情况知之甚少。所以，在准备内部材料时，对于需要找哪些部门协助以及需要走哪些程序一概不清楚。上下奔波三月有余，内部的资料竟然都没有准备好。

第三，“专家”本人没有国外设厂经验。

因为“专家”之前没干过这行，不清楚生产线的设立情况，更没有新建工厂的工作经验。所以，他其实完全不知道需要什么样的人来帮助他。到头来，盲目的自信和跃跃欲试的表现欲让他在最短的时间招了4个“高材生”。
最终的会议决议是：
重组团队，找到对的人。

那么问题来了：
征战海外的团队里，什么样的人才是对的人呢？

公司想去海外设立营销部，那你就要找营销方面出色的管理者；有公司想去海外设厂，那你就要找在生产管理上有经验的人。但不管公司去海外目的如何，这支前往海外“征伐”的团队里必须存在着这么“两个人”。

第一个人

能协调公司内部上下关系和资源的内部人

有许多公司喜欢从公司外部去找“空降兵”，殊不知，现实的工作中已经出现了不少“空降兵”因不熟悉新公司文化而无法获得公司支持的情况。比如，某集团的决策权其实掌握在常务副总裁手里，而不是在总裁手里。新来的“空降兵”人力资源总监不清楚这里面的道道，事后总向集团总裁汇报工作，这就在不经意间得罪了那位常务副总裁。后来，这名人力资源总监在接下来的需要内部支持的事情上麻烦不断。

第二个人

熟悉别国国情和别国工作方法的“本土化人”

征战海外而没有熟悉当地情况的“本土化人（可以是本地人，也可以是在本地有着多年工作经验的其他国家的人）”做向导，那些以为能依托中介机构或友商情报的人到头来可能“被人卖了还帮着别人数钱”呢——这一点在印度表现得尤为明显。印度人普遍喜欢说大话，对他们的承诺往往要打折。如果你不知道这个情况，企图通过一个印度的中介机构一劳永逸，结果可能要走更多的弯路。