|
哈哈，好地方，没有新东西，只好传一篇旧的，认识一下各位！
人力资源开发的价值系数论
文/烟末儿
制定员工的工资标准，通常要看是什么样的工作岗位。工作岗位的设置，归根到底是根据人的理想能力发挥而划分工作单元。工资是员工价值的主要体现，不同的人员，不同的岗位，制定工资标准的依据是什么呢？
依惯例，制定工资标准时参考的指标如：人力需求供给状况，能力资历要求，同行同岗工资水平，企业需求紧急程度，等等，似乎都是一种状态的表象特征，制定工资标准的重要参数无非就是——价值——人的价值。
价值是个泛泛的概念，很难做精确的量化和评估。提出价值概念，更多的应该还是从指导层面上，把价值的一些特性和理论运用到人力资源开发和管理工作中，借以理清思路，辩明方向。
虽然我们不能准确地说明一个岗位所需求的人的价值标准，但是，我们应该知道，当开出的工资（有形的和无形的）越接近适岗人员的自身价值，该人员就越有可能在该岗位上发挥最佳工作效能；当工资低于人员价值，则很可能产生频繁的岗位人员流动；当工资高于人员价值，最主要的是造成成本浪费，如果存在工资标准的不平衡，则还可能导致形成攀比风气，进而影响团队整体效能。
关于价值的概念太过笼统，这里把价值分为两个不同的区分形式来进行表述。一个是“价值”，即人自身的知识、技能、能力、资历、经验等，可以称为“绝对价值”；另一个，是“使用价值”，即在特定环境、特定条件下体现出来的“价值”，可以称为“相对价值”。关于两者的区分，可以看这样的例子，比如一位在制造业工作两年的工学学士，他的知识、技能和两年工作经验便是其“价值”，而他在什么样的企业里从事什么样的工作，则体现着他的“使用价值”。
这里我们看到两种价值有着鲜明的特点，“价值”保持着相对的稳定性，在任何行业，任何岗位，价值基本上是保持不变的；价值需要价值主体（人）本身进行再学习才能变化和提高。
“使用价值”强调的是价值主体在特定环境、位置、状态下显现的“价值”，使用价值受行业与岗位等因素的影响或高或低。前述的工学学士，在制造业和在服务业中，或者在一个设计岗位和一个商业策划岗位上，发挥的工作效能会有很大的不同，其体现的价值差别是非常大的。
分析价值与使用价值相互关联、相互影响的规律，对人力资源开发有着最基本的指导意义。设定一个关联系数，即价值系数，下面的公式表明了两者的相互关系：
价值系数=使用价值/价值
在上述等式中，我们看到：
1.价值系数的高低，体现使用价值与价值相互关联的紧密程度。当价值系数较低时，说明使用价值与价值的关联程度很低，价值主体的价值并不能有效释放，造成价值浪费；价值系数较高，则说明两者关联程度较高，价值主体的价值能够被最大限度的释放出来；当价值系数为1时，使用价值与价值量相等，此时，价值主体的价值效能被全部释放出来，效率达到最优，是理想的状态。
2.当价值系数不变，价值和使用价值任何一方提高，则另一方必须提高。价值的提高主要依靠价值主体自身；使用价值提高的关键因素，在于使价值主体处于一个能够彻底释放价值效能的环境或岗位中，这可能更多的要取决于价值主体的管理方。
3.工作效率的提高，得力于价值和使用价值的同时提升，而非任何一方单方面的提升；同时，两者的提升必须保持一定的平衡性，即保持价值系数的相对稳定不变，否则，当使用价值高于价值提升时，则可能产生“小才大用”的情况；反之，则可能造成人员流出——“小庙容不下大佛”。
关于价值系数的小理论，不论是员工，还是管理者（当然也包括HR们），我们应该从中掌握一些简单的道理，比如：
对员工来说，实现自身价值的基本前提是持续、有效地提升自身价值，提高自身知识、技能、经验的丰富程度，增加含金量，只有这样，才能在企业里更好地生存下来，职业生涯才能是一条稳步向上的直线。
对管理者来说，怎样发现并释放员工的价值，提高价值系数，是当务之急，是工作的关注重点。所谓人性化管理，其中的一个重要方面，就是将合适的人放到合适的环境和岗位上，最大限度实现他的价值，使其工作效率最大化，这也是管理者的重要职能和存在依据。
管理者不理解价值的原理，便不能认识到发现员工价值的重要性，管理的意义将大打折扣，这样的管理者是失败的管理者。 | 
收藏
分享
有用
无用