飞鸿谈管理：要真正理解总结的价值和作用

目送飞鸿

        公司把管理权下放给员工后，并没有放任不管，一些工作还是需要引导的。
        一次，一个分公司的员工反馈，说他们给一家当地学院介绍公司运营众创空间情况后，对方表示出了较大的兴趣，说是有机会的话可以合作。飞鸿看到后告诉他们不要等，一定要创造机会。
        他们于是想办法，但不知道该从哪里下手，想了许久也没有思路。飞鸿启发他们，这样的事一定不要自己坐在办公室想，一定要外向型思维，既然我们聘请了那么多的创业导师，可以请他们出出主意。
        按照飞鸿的提示，他们设想了几个方案，带着此与多位创业导师沟通。但创业导师均表示可以配合，对此也没有更积极的呼应。这完全可以理解，因为他们都是企业老板，事情很多，猛然接触到这个他们不太熟悉的领域，没有什么想法是正常的。有一家企业老板在无意中提到可以给学生们讲讲他们的创业经历。
        看到这个反馈后，飞鸿觉得遵从老板的意愿为好，不宜把我们的想法强加给他们，于是加以肯定。员工们再带着这个意见与他们沟通，这次获得较好的反响，不少人愿意就此与学生们沟通。
        于是一场以“请导师讲创业故事”为主题的活动就组织起来了，而且获得较大的成功和学生们的欢迎。
        事后，飞鸿让他们对此活动进行一下总结。他们的总结主要是针对活动过程中好的方面和存在的问题进行的。飞鸿给他们提示了几次要从源头开始总结，他们因为忙，同时也没有理解这样总结的意义，所以一推再推，此事就此放下了。
        现在面临又要组织活动的问题，他们表示自己先想一下，不行再从网上找一些别的众创空间是如何做的进行参考。就此，飞鸿从以下几方面给他们进行了引导。
        一是要从上次活动的总结入手。政府机关和国有企事业单位一直是比较重视总结的。每次大的活动结束或年中年终，都会抽出专门的时间认真进行。而不少民营企业在这方面则重视不够，老板自己也没有意识到其重要性，再加上没有所谓的“笔杆子”，人员稳定性也不够，所以基本就是事情做过就过去了。岂不知，总结其实是非常重要的，不但可以沉淀许多东西，对人的培养和成长也是十分必要的。所以飞鸿要求他们还是要从上次活动的总结入手来解决目前面临的问题。
        二是重点总结什么要清楚。之所以会出现对总结不太重视的情况，主要是不少人认为总结是走过场，是形式。飞鸿要求他们的总结不要长篇大论，就是干条条，把重要的内容提炼出来即可。就拿上次活动来说，活动过程的总结是次要的，主要的是要总结活动的起因和背景，以为后面的活动提供经验和借鉴。
        三是要通过总结明确外向型的重要性。因为他们一直没有意识到上次活动的精髓，所以在这次想组织活动时，完全忘了上次活动是如何启动的，又回到了要自己埋头去想的怪圈中。飞鸿提示他们上次的活动，是在与创业导师的互动中得到启发后才有了思路做起来的，这个经验一定要记取。在没有思路时，要多与外部沟通。即便有了想法，也要与外部互动得到认可或修正，只有这样才有可能成功。否则就算是做起来也有可能是一厢情愿，达不到好的效果。