集团管控流程与组织架构设计步骤

集团战略执行

管控流程与组织架构设计是在集团管控变革中第四个操作步骤，而该步骤又可再细分为四个小的操作环节：

步骤一：集团管控流程与组织调研

集团管控流程与组织调研是设计的第一步。在该步骤中重我们需要重点对集团管控流程制度与组织架构的运作现状进行调研，应当指出的是：虽然在管控变革的一开始时我们曾对公司集团战略与管控进行过整体调研，但是其在流程与组织架构上的调研深度与本步骤相比却存在很大的差异性。在本步骤中我们要调查集团管控流程与组织架构的每一个步骤、每一个实际操作细节。

步骤二：管控流程分级与规划

在完成管控流程与组织调研后就进入第二步——管控流程分级与规划。所谓管控流程规划就是对集团管控所涉及的所有流程制度按照一定的逻辑关系进行分类，理清其的内在联系，罗列《集团管控流程与制度清单》。

步骤三：
（1）管控流程与制度优化

在该步骤中需要对每个管控流程与制度文件进行深入地差距判断，确定集团目前管控流程薄弱和优势环节，并找出管控流程现状与管控模式要求之间的差距，寻求设计出可操作的管控流程与制度改进方案。

（2）集团组织架构设计

与管控流程与制度优化同步展开的是集团组织架构设计。该活动首先要完成集团总部、子集团甚至子公司的部门设置，一般来说集团部门主要根据管控流程规划的要求来设置（管控流程优化的专业术语是——确定流程主导部门），同时我们还需要根据组织定位原则、管控流程的内容来描述部门职能（每一个流程的结点贯穿到部门就形成部门职能）。

步骤四：管控流程制度与组织架构切换

管控流程制度与组织架构切换是最后一个操作步骤，在该步骤中需要发布集团管控的各项流程制度与组织架构方案，还需要组织相关人员进行学习沟通，开展流程制度与组织架构方案的试运行等活动。


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平衡计分卡公司战略执行专家

水火

这个步骤看不出任何的可操作性来，太过笼统空洞。

集团战略执行

水火 发表于 2015-5-9 00:05
这个步骤看不出任何的可操作性来，太过笼统空洞。

具体的操作性是要视企业的实际情况而定的。不能套一个具体的操作给所有企业。本帖的步骤无非是给组织架构设计提供思路。并非是指某企业的具体操作。案例方面的分享可以关注微信号zuojia51688731