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薪酬管理制度是企业激励机制的重要组成部分之一。许多企业随着规模的不断增大和生产能力的不断提高，原有制度面临着严峻的考验，普遍出现员工抱怨不断增加，工作积极性下跌，人员流失越来越严重等现象。这些现象或多或少地表明企业激励机制已经开始失效，如何重新构建和丰富企业的激励机制，是企业在快速发展时期必须面临的一个问题。而薪酬作为员工利益的重心，是影响员工工作质量、积极性的主要因素之一。调查表明，企业大多数员工都会将“收入”视为“影响择业的主要因素”。因此，企业必须建立一个合理的卓有成效的薪酬体制以提高员工对收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。
传统上，一讲起薪酬制度，我们想到的是对薪酬的策略、结构、水平、调整及发放方式等因素的确定及规范化。实质上，薪酬制度不是孤立的个体，它与企业的职位体系、员工的绩效管理等因素是密切相关，相互支撑的，是衡量企业激励机制是否有效的关键。因此我们不仅需要从企业薪酬制度的内部进行调查改善，而且还需要从系统的角度统筹这三者之间的关系，诊断企业在制度上存在的弊端阻碍，使三者有效的结合起来，真正地起到激励的效果。本文以建构职位薪酬制度为例，对其进行一定程度的分析，提出一点关键事项如下。
一、企业职位体系是否明确？职位升迁如何与薪酬调整相结合？
一个有效的薪酬制度，需要有一个支撑点。而这一个支撑点就是职位体系。所以在制定薪酬制度时，首先应该问一问自己，企业的职位体系是否明确，是否有充分的发展空间以满足员工个人的职业规划？
事实上，大多数企业都进行过工作分析和岗位评价，却在不同程度上忽视了它的作用。工作分析做完了，厚厚的岗位说明书便放置文件柜中，不再检阅更新；岗位评价做完了，各个岗位的价值确定了，便一评定终身，再也不管岗位职责的更新和企业结构的变迁。有些企业甚至做了工作分析和岗位评价比没做过更糟。
原因在哪里？第一，没有充分认识到职位体系在人力资源管理中的定位，不是作为决定性的因素在看待，仅仅把它当作是一个必须走的过程，不知道它真实目的在哪里，有什么用。第二，在工作分析和岗位评价方法上有所欠缺，有的企业更是将工作调查表发下去，让人填完，再收上来，不作任何的处理就算完成任务了。第三，职位体系确定下来了，并没有与薪酬制度及其他制度有效的结合起来，没有发挥应有的作用。其实，确定企业的职位体系所采用的方法也并不困难，困难的只是人的思想和行动。客观合理地确定企业的职位体系，并将其与薪酬制度结合起来，是决定制度成败的关键性动作。
假如企业已经通过工作分析形成了系统规范的职位说明书以及通过岗位评价确定了各岗位之间的薪酬水平和级别，那么还有一个问题需要解决，就是如何建构合理的职位等级链，使得职位体系与薪酬制度、员工职业规划密切结合起来？
这就需要企业在工作分析与岗位评价的基础上，对原有职位体系根据工作的不同性质进行分类整理；从纵向与横向上拓宽企业的职位发展空间，规范职级或薪级晋升的条件要求，给员工提供更多的升迁及加薪机会，肯定及鼓励员工在各自的专业领域内对公司所做出的贡献，达到有效激励员工的目的。
例如：A企业根据自己的实际情况将企业的职位划分成M、T、P、F四大类，每大类分别有其特殊的岗位职责和工作特征。通过划分，各职类人员可以在各自领域内有着不同的晋升空间和渠道；在薪酬设计过程中，还可以将同一职位的薪酬进行分级，规范各薪级升迁所必需的资历条件及要求，使得员工不仅能通过职位的升迁而使收入增加，也可以在职位不变的情况下通过提升自己的能力而在薪酬级别上予以升迁。
二、企业采取什么样的薪酬策略？结构是否合理？如何确定企业各职级的薪酬水平？
在合理确定的职位体系后，企业便进入了薪酬制度层面的因素决策。首先需要进行确定的因素是薪酬策略。提到薪酬策略，很多人就会觉得太虚，他们宁愿将大部分精力投入到制定薪酬的技术层面上，很少会真正去考虑这样一些问题，如“薪酬制度可以让我们达到什么样的目标？是否有助于企业目标的实现？”等。其结果是，许多企业赔了夫人又折兵，在薪酬上花费了大量的人力和金钱，但对于企业的目标、员工的激励却没有起到应有的作用。因此，如果企业事先确定薪酬的策略，再从技术层面对薪酬制度进行完善，就会起到事半功倍的作用。企业采取什么样的薪酬策略，决定着企业采取什么样的薪酬制度。
确定薪酬策略后，企业接下来的任务就是确定薪酬结构、各职级的薪酬水平和范围等因素。通过对企业内部薪酬数据的调查分析，我们可以从中发现企业的薪酬结构在哪些方面存在严重不足，并有针对性地采取措施予以改善。
例如B公司通过建立的薪酬结构图可以发现，各职级平均薪酬水平普遍低于职级的平均值，各职级只有少数部分员工能拿到较高的薪资，大多数员工的薪酬都偏低，显示出企业薪酬结构的不合理，同一职级贫富差距过大，且各职级的薪资范围未得以确定等等。薪酬制度上体现的不公平严重影响该公司的员工稳定性。为了解决这些问题，该公司采用了以下的方法对原薪酬制度进行修正：
1． 废弃原有的以星级划分职位的模糊做法，采用新的职位体系，与外部市场接轨；
2． 依据工作分析和岗位评价的结果，结合市场薪酬数据与企业薪酬策略，确定新职位体系下的各职级的薪酬水平，并将同一职级的薪酬划分为A，B，C，D四级，保证薪酬制度能结合绩效制度，对员工进行持续的激励；
3． 规范各薪级、各职级之间升迁的在资历、能力、绩效等方面的条件要求，确保薪酬制度的公平公正性；
4． 规范公司薪酬的结构、范围、核算方式、调整办法及发放作业，保证薪酬管理的制度化和有序性。
三、薪酬制度如何与绩效挂钩？
薪酬与绩效挂钩有多种方式，通常所见的有绩效工资、一次性奖金、绩效调薪等。这些形式具有各自的特点和适用范围，选择哪种方式取决于企业的经营战略、经济状况、岗位特征以及企业想要达到的目标。
一般情况下，企业都会采取月度或季度绩效工资对员工当期内的工作业绩进行奖励；也会在特定的时期依据公司的经营情况和员工的绩效贡献以一次性奖金的形式对员工进行奖励，如以年终奖等形式发放；企业还会结合员工长期的绩效表现对员工实施每年一度或半年一次的绩效调薪，以稳定员工长期为企业服务的意愿，更有效地激励员工的工作热情。
但无论企业采取哪种形式，都需要一个完善的绩效管理制度的支撑。要想使薪酬制度与员工绩效有效地结合起来，首要的工作是企业要制定好各岗位的绩效奖励计划，并将它们落实下去，然后再通过程序将其体现在员工的薪酬上。这一步是企业薪酬与员工绩效有效结合的基础。其次需要合理地确定各种形式的绩效薪酬的比例或调动的幅度，使其控制在企业的计划预算之内。这一步是企业薪酬与员工绩效成功挂钩的保证。
以绩效调薪为例，如何在企业的预算范围内，既使调薪幅度体现员工个人的绩效水平，又使其兼顾企业内部薪酬的公平性呢？
我们可以采用一种简单易行的薪酬管理工具--调薪矩阵。如下表所示。该表的第一列为员工的绩效考核等级分别为S，A，B，C，D；横列为某员工在同一职位薪级范围中所处的位置，分别为低、中、高三级（即1/3分位处以下为低，1/3分位至2/3分位为中，2/3分位以上为高）；8%是公司的调薪预算幅度；X则是绩效调薪差距，X值的确定是通过测算评估得出，当然也会受到企业文化的影响，比如若企业文化崇尚竞争，希望拉大差距，则X相应大些，若企业的文化为中庸，则X相应小些。
举例而言，C公司的年度调薪幅度预算为8%，通过以各职位平均薪资作依据，结合员工的绩效考核结果进行测算评估，确定X值为2.5%。若某员工的绩效等级为A，而其薪资处于中等水平，则该员工的绩效调薪幅度为8%+2.5%=10.5%。这种方式简单易行，既考虑了员工的绩效考核水平，还兼顾了企业内部薪酬的公平性，因而能够得以广泛使用。
薪酬制度是企业人力资源管理的重心，是吸引人才、留住人才的重要手段之一。如何构建符合企业实际情况卓有成效的薪酬制度，是企业和人力资源从业者必须解决的重要问题。对于我国目前企业而言，薪酬管理还处于探索发展的阶段，面对传统观念的约束和诸多制度的不健全，使得我们在制定薪酬制度时，需要用全面的眼光打量企业的各项制度，进行整合优化，寻找一条适合企业的道路。 来源：薪酬调查网 | 
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