中国名牌悲壮陨落实录

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1、“旭日升”坠落：激进变革之痛

对于中国诸多的“老品牌”而言，旭日升是一个值得探讨的例子，旭日升能否被挽救？又如何消除它的这种老化呢？
　　可口可乐是一个神话，旭日升也是一个神话，旭日升早期的高速成长丝毫不逊色于可口可乐，但可口可乐把故事延续了１００多年，旭日升则已成了明日黄花。
　　据《中国经营报》报道，２００１年，旭日升的市场份额迅速从最初的７０％跌至３０％，市场销售额也从高峰时的３０亿元降到不足２０亿元。２００２年下半年，旭日升停止铺货。
　　“我们在山东和四川还有生产”，３月底，旭日集团总经理办公室一位员工告诉《财经时报》，旭日升并没有完全退出市场。与此同时，旭日集团饮料部门的一位员工也告诉《财经时报》，虽然饮料销售旺季已经到了，但今年旭日升冰茶将不再打广告。

神话的诞生
　　旭日升曾是全国知名品牌，据中国饮料行业协会统计，２０００年旭日升总产量１０３．６ 万吨，在中国饮料十强中排名第二，曾一度占据茶饮料７０％以上的市场份额，被誉为中国茶饮料大王。高峰时期“旭日升冰茶的销售额达到３０亿元”，其品牌价值一度达到惊人的１６０亿元。
　　这个神话诞生于河北冀州。１９９３年，冀州供销社成立了旭日集团，公司总裁段恒中在考察国内外饮料市场后大胆投入３０００万元用于冰茶生产和上市，当年即获得几百万元回报。１９９５年，旭日升冰茶销量达到５０００万元。
　　旭日升冰茶在生产技术上颇有特点：将国际流行的碳酸加工工艺与茶饮料加工特点相互糅合，把中国几千年的饮茶习俗与现代饮料加工技术相结合，采用易拉罐和ＰＥＴ包装，生产出具有流行时尚和传统风格的冰茶系列饮料，既保持了茶叶的天然色香味品质，又在茶饮料中充入碳酸气，这也是旭日升“冰茶”在世界饮料史上的独创。
　　旭日升市场初期的销售队伍大都是从冀州本部工厂临时选拔上来的，属于“子弟兵”，许多是初中生、高中生，在集团军事化管理及整体营销策略指引下，公司内部有一定的凝聚力，也能踏踏实实地做事。分销渠道以糖酒公司为主，一个地区一家经销商，基本是传统供销体系的延续，这种模式在企业创业时期起着很大作用。
　　到１９９５年，源源不断的订单让旭日升的管理层意识到已无法满足市场需求，便采取了“借鸡生蛋”的资本运营方式，利用租赁厂房或委托加工在全国开设了２３家分公司。１９９６年，旭日升冰茶的销量骤然升至５亿元，开始了“冰茶神话”的旅程。到１９９８年，旭日升冰茶的销售额达到了３０亿元。

临危变革
　　成功也引来了众多竞争对手，康师傅、统一和娃哈哈等茶饮料异军突起，市场迅速洗牌。此后，有关旭日升一系列的负面消息又接踵而来：“旭日欠款５个亿，转移资产还是没钱还”，“债主不止一家‘茶饮料大王’旭日集团被指为欠债大王……旭日升市场份额迅速丢失，到２００１年年底，旭日升的市场份额从最初的７０％迅速跌至３０％，销售额也从高峰时的３０亿元降到不足２０亿元。
　　据一些媒体报道，为扭转局面，旭日升的管理层进行了变革：
　　首先是高层换血，旭日集团当时引进３０多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的“少壮派”高手，其中集团的营销副总经理还曾在可口可乐中国公司任过销售主管。
　　其次，公司把１０００多名原来一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。
　　在公司架构方面，旭日集团也重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、纺织及其他事业部，实现多元化经营。
　　但相关的报道同时称，剧烈的调整也乱了公司的阵脚，一批新上任的领导与公司原领导层矛盾重重；１０００多名原来工作在销售部门的业务人员调回生产部门，也打破了销售渠道的稳定性和持续性。变革并没能提升旭日升的竞争力，而积重难返的渠道更加速了它在市场上的败退。


相关链接：
昔日“驰名商标”风光不再 “旭日升”将被拍卖
　　风光早已不再的旭日升再一次引起媒体广泛关注。据记者获悉，本月28日，河北旭日集团持有的“旭日升”商标将在江苏苏州被公开拍卖。据悉，目前已有来自北京、河北、四川等地的6家竞买者交纳竞买保证金。而一直图谋进军饮料业、曾意欲收购河北旭日集团的四川泸州老窖再度介入竞买之列。
　　据了解，1999年，河北旭日集团旗下的旭日保健公司与上海紫江公司签订了饮料瓶采购合同，然而，旭日保健公司长期拖欠600万元货款，无奈，上海紫江只有要求旭日集团还款。2003年9月，江苏高院驳回河北旭日集团上诉维持苏州中院判决，判令河北旭日集团返还上海紫江货款。上海紫江请求苏州中院将“旭日升”商标查封，并提出申请强制执行拍卖“旭日升”的商标所有权（旭日升商标注册范围除饮料类外，还包括纺织类，共16个注册号）。目前估计为1000万元左右
　　河北旭日集团老总段恒中断然没有想到，旭日升的命运竟然成中国茶饮料的悲情代表。26日，记者多次拨打河北旭日集团的电话，均无人接听。据了解，该企业目前已停产。集团高层包括老总段恒中正在北京紧急求援，力图阻止拍卖“旭日升”商标。
　　据了解，1993年，河北冀州供销社成立河北旭日集团，投入3000万元用于冰茶生产。1996年旭日升冰茶的销售额突破5亿元。但到了2001年，旭日升的市场份额从70％迅速跌至30％，这一年，旭日升的追债官司不断；2002年下半年，旭日升停止市场铺货，败走饮料行业，而康师傅、娃哈哈、统一等品牌的红茶、绿茶饮料市场热销。

“旭日升”身陷拍卖还债困境 品牌估价仅余千万元
本报4月20日讯 记者从旭日集团高层管理人士处得到证实：“旭日升”商标所有权将由苏州市中级人民法院委托拍卖行拍卖，用以偿还旭日集团拖欠上海紫江公司的巨额债务。
　　据了解，旭日集团下属的旭日保健公司自2001年以来一直拖欠上海紫江公司600多万元的货款。由于旭日集团无力偿还债务，紫江公司要求苏州中级人民法院将“旭日升”商标查封，并申请该法院强制执行，拍卖“旭日升”的商标所有权以清偿债务。
　　据悉，江苏省天平拍卖行和苏州市泰和拍卖行受苏州市中级人民法院委托，将于4月28日在苏州联合公开拍卖“旭日升”注册商标所有权，商标使用范围为饮料类和纺织类。江苏省天平拍卖行总经理孟先生告诉记者，4月9日该公司在中国拍卖网上发布了“旭日升”商标权拍卖公告，引起国内多家企业的关注，纷纷打电话咨询拍卖的具体事宜。有关专业机构对作为饮料品牌的“旭日升”给出的商标评估价为1050万元，但最终拍卖底价由法院确定。
　　1993年，河北冀州供销社成立旭日集团，投入3000万元用于冰茶生产。两年后，“旭日升”在全国年销量达到5000万元。1996年，“旭日升”冰茶的销量骤升至5亿元。但到2001年，“旭日升”的市场份额迅速从70%跌至30%，到2002年下半年，“旭日升”停止铺货。
　　“旭日升”是全国的知名品牌。据中国饮料行业协会统计资料显示：2000年“旭日升”总产量达103.6万吨，在中国饮料十强中排名第二，曾一度占据茶饮料70%以上的市场份额，被誉为中国茶饮料大王。1998年“旭日升”冰茶的销售额达到30亿元，2000年“旭日升”品牌价值达到160亿元。

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2、小鸭消失：中国家电业的危险信号？

　　在证券市场几经沉浮的ST小鸭正式更名为“中国重型汽车集团济南卡车股份有限公司”。公司的董事长、注册地址和经营范围全部改变。曾经辉煌的小鸭电器终于凄惶作别股市，同时，也拉开了中国家电业2004年新一轮的悲情之旅。
　　不知道是不是宿命，就在小鸭悲怆下市的前后，从东南亚传过来的禽流感正使中国大陆一批批鸭子死掉。

悲情之旅的“五类分子”
　　进入新世纪，家电企业或者倒掉或者转身或者心有旁骛。让人注目的是，在中国的许多企业还在为跨过亿元大关而奋斗的时候，中国家电业的恐龙们却动辄以几十亿元的规模被迫迈出悲情之旅
　　数字华夏家电产业研究所将近年中国家电企业的悲旅总结为“五类分子”：
　　一类为爱多、乐华、高路华等的被迫下课。由于产品落后、现金流、股权之争、内部管理混乱等，许多曾经名噪一时家电企业名存实亡。
　　二类是熊猫、上菱等放弃家电转攻其他业务。熊猫作了手机，上菱把冰箱生产线卖给科龙后，开始发力电梯业务。
　　三类是小天鹅等被民营企业或外资企业收购，还做家电，但命运已不掌握在自己手中。
　　四类是小鸭这样一张好好的净壳被国有企业收购完毕又给扔了回来。
　　五类是春兰、美的和奥克斯等的造车运动。

谁左右了恐龙的脚步
　　曾几何时，中国市场的大片绿草地成就了一群群家电恐龙。
　　以小鸭为例，小鸭从20世纪八十年代引进中国第一条滚筒洗衣机生产线以来，曾是济南轻工业的骄傲。小鸭洗衣机、小鸭热水器先后被评为中国驰名商标和中国名牌产品等荣誉。但也就在获得这些荣誉之后不久，小鸭电器开始走上了亏损之路。2001年亏损之后，2002年依然巨亏2.08亿元，2003年4月被ST处理，到2004年遍寻婆家之后终于把自己嫁掉脱市而出。
　　从表面来看，小鸭如此不尽人意的原因跟许多落难的家电企业一样。
　　1979年后小鸭洗衣机从国营济南洗衣机厂应运而出，迅速把自己打造成中国洗衣机行业的强势企业。直到1999年上市以后，小鸭才开始进行大范围的多元化，产品包括洗衣机、热水器、空调、冰柜纳米材料等多种。结果在市场严重供大于求的情况下，小鸭电器也背上了盲目快速多元化的沉重包袱，终于被压成了病鸭。
　　数字华夏家电分析师认为，如果说整个行业内出现供大于求的局面有点“天灾”的成分，那么导致家电恐龙不能行走自如的应该还有“人祸”的因素。
　　以小鸭为例，在济南，上了市的小鸭依然是一个典型的国有企业，董事长的任命由济南市国资局这个大股东说了算。结果，自从小鸭上了市之后，短短几年换了四任董事长。每一任董事会的构成其实就决定了一个企业的发展方向，几番更迭，策略、信息的传递又怎能保证连贯性？这样的情况在济南并不少见。前几年，济南上市公司共有六家，结果六家全部带上了ST的帽子。以至于媒体界戏称，是ST济南造就了ST上市公司。
　　在某些意义上，与当年的ST美菱、ST科龙一样，小鸭等的竞争力缺失，以致走上亏损破产的边缘，更深层的内因还在于投资人的不到位。迅速成长的国有家电企业如果不能进行有效的MBO，从长远来讲，就无法赢过轻装上阵的民营和外资企业。
　　国家统计局的统计数据表明，对中国经济增长的贡献1／3来自国有经济，2／3来自非国有经济。国家统计局的这份报告指出：不争的事实说明，哪个地区的民营经济发展得快，发展得好，哪个地区的经济形势就好。2002年，山东制造类企业国有数量依然高达28.5％，远高于江苏（16.5％）、浙江（11.3％）、福建（19.6％）、广东（16.7％）。
　　当然，我们也应该看到，驱赶恐龙的还有来自国外的狼群以及本地迅速成长的食肉恐龙。到2003年，美、欧、日、韩的家电巨头已经悉数来华安营扎寨，微软、戴尔、摩托罗拉、朗讯等IT、通讯巨擘也开始回身觊觎中国数字家电业，国外企业动辄几百亿美元的规模才是真正的巨无霸。随着世界级家电品牌时代的来临（中国人均GDP已经越过1000美元大关，世界发展规律表明，此时消费开始出现大范围的追逐品牌现象），小品牌们只能选择离开。

有没有浴火重生的机会
　　从中国家电业诞生到现在，我们很少看到家电企业下了市有再上市的，也很少看到家电企业倒掉还能重新站起来的。
　　还是以小鸭为例，退市后的小鸭并没有多少根本性的举措。我们看到，以董事长周有志为首的董事会提出了24字方针，“重组资产、改革改制、狠抓市场、整合资源、重抓科技、扭亏增盈”。这些提法即便拿到上个世纪80年代初期也没有人会说多么超前。
　　2000年后中国家电格局已经发生了深刻变化。5年前中国家电企业竞争力的标志为制造能力，现在的已是流通为王，即渠道资源的占有与掌控能力。相应的竞争对手也已经升级成为世界级的了。从产品层面看，小鸭家电的主导产品洗衣机和空调并未在核心技术能力上有根本的突破，市场占有率上也没有根本性的扩大，小鸭极力倡导的健康空调，眼下已是“神州空调无一不健康”，人人健康也就无所谓健康了；现金流层面，退了市的小鸭显然无法与在资本及制造领域双管齐下的海尔、TCL、科龙看齐，更无法与财大气粗的松下、惠尔浦叫板；渠道层面，在产能无法迅速提升的情况下，显然缺少与大渠道（上、下游）的谈判权。在原材料成本居高不下，售价又无法高企（三年来中国空调的平均价格已下降了60％）的情况下，小鸭们的日子只能越来越难过。
　　其次，能否尽快实施员工层持股（MBO）是决定小鸭们的经理层会否齐心协力、背水一搏的关键因素。小鸭在与济南重汽和济南市国资局的博弈中，浪费掉了极为难得的MBO机会。此番一过，不知何时才能旧话重提。在轻装上阵方面，小鸭远没有现在的小天鹅和荣事达轻松。数字华夏预言，极有可能小鸭的MBO还得再次依*民营或者外资企业收购来完成，毕竟小鸭在广东中山和山东蓬莱留下了很好的制造空调和洗衣机的“鸭架子”。
　　从世界范围来看，中国家电企业一旦选择掉头基本没有再回头的余地。首先，千万级的规模是将来世界家电业的主要发言方式，达到了千万级，产品才有可能在世界范围内达到10％的规模占有率，也才有在世界范围内长期生存和发展的身份证；其次，市场从来就是喜新厌旧，消费者对过时品牌会迅速选择用脚投票，尤其是有大量可替代品的今天；第三，核心竞争力将越来越需要时间的积累，世界家电业发展规律告诉我们，一个区别于其他企业的重要的核心竞争力达到世界一流水平需要5—10年的时间，甚至更长的组织自学习时间。对于踏上悲情之旅的小鸭们，可能已经没有时间调整了。

后来者的身影
　　1997年前后，我们看到家电企业批量转身IT业；1999年前后，我们又看到了批量转身手机业；2003年，我们看到许多家电企业跑去造车。可是，中国和世界需要那么多的汽车企业吗？一组数字会让我们清醒：中国目前汽车整车制造企业123家，23个省市正在规划轿车生产线，世界32个著名汽车品牌已经全部来华建厂。像极了当年的彩电业。
　　数字华夏家电产业研究所排出了新世纪将会登上悲情之旅的中国家电企业次序表：
　　先是那些在价格肉搏战中率先拼干最后一滴血的企业；然后是那些不能尽快进行MBO的企业；紧接着是那些规模不够大也不够强的家电企业；再后是不能够在世界范围内进行资本与产品双袖善舞的企业；最后是不能够成为世界级品牌的家电企业，这也就是中国家电企业马拉松赛跑冲刺一刻


相关链接： “小鸭”是如何远逝的？

   小鸭品牌的下滑，最根本原因是小鸭对其主导产品洗衣机市场的过度乐观。
　　在济南产权交易所的网站上，“山东小鸭集团寻求战略合作伙伴”的产权出让公告从2004年2月中旬一直挂到了4月，作为小鸭集团核心产业的原上市公司小鸭电器，曾经名列中国洗衣机行业“四大家族”之一，但卖壳退市后的小鸭电器依然步履艰难。

从辉煌到衰落
　　小鸭集团的历史最早可以追溯到1979年中国的济南洗衣机厂，上个世纪80年代是小鸭迅速腾飞的阶段，这一阶段小鸭从国外率先引进了中国第一条滚筒洗衣机生产线，经过一段时间的积累，其产品在技术和市场方面都占有很大的优势，是中国洗衣机行业名列前几名的企业之一。
　　1999年“小鸭”牌商标被国家工商总局认定为“中国驰名商标”；2001年“小鸭滚筒洗衣机”荣获“首届中国名牌产品”称号；2002年“小鸭热水器”荣获“中国名牌产品”称号，这是小鸭历史上最辉煌的几年。
　　1999年对小鸭来说是一个转折点，这一年小鸭集团下的小鸭电器在国内上市，走进资本市场，从此开始了多元化之路，从洗衣机到热水器、冰柜、空调、灶具，从家用电器到ERP、电子商务、纳米材料，小鸭的视野越来越广阔，开始大范围的多元化。
　　但也从此时开始，作为集团核心产业的小鸭电器开始走上了亏损的道路。根据小鸭电器这几年公开披露的年报显示，2000年小鸭业绩即开始下滑，2001年小鸭已开始亏损，2002年小鸭继续亏损达2.08亿元，2003年4月被ST，直到2004年被中国重汽收购，卖壳下市。
　　另一方面，在产品市场，小鸭也遭遇重创。在2003年以前，海尔、小天鹅、小鸭、荣世达“四大家族”占据了60%左右的市场份额，但从2003年开始，松下、西门子等外资品牌迅速占领高端市场。
　　来自赛诺家电零售监测的信息显示，西门子、惠而浦、松下、伊莱克斯、LG等诸多欧洲品牌和日韩品牌依托其先进的技术和强大的品牌优势，与国内品牌展开了激烈的争夺，高档洗衣机市场份额大部分被国际品牌占领，包括小鸭在内的国产领导品牌的占有率逐年下降。

小鸭向何处去？
　　国务院发展研究中心市场经济研究所市场咨询中心主任陆刃波在接受《财经时报》采访时说，小鸭品牌的下滑，最根本原因是小鸭对其主导产品洗衣机市场的过度乐观。早期，洗衣机市场较为分散，市场空隙较大，小鸭能够很容易地获得市场生存所需要的空间。这一方面导致小鸭的自满，没有加强品牌建设和市场拓展；另一方面，在拥有一定资金后，也加入了多元化的阵营。当洗衣机产品市场受到压力后，多元化的并不完全成功，也难以为洗衣机产品提供急需的资金和品牌拉动，其最终结果是洗衣机产品市场的下滑。
　　小鸭集团在发布产权出让公告时，指出集团的主要问题在于产品结构不合理、低档产品多、中高档产品少、市场销售渠道不畅。
　　从小鸭集团前几年的上市公告中可以发现，在小鸭上市的几年时间里，董事长换了四届，领导层的频繁更迭，也使小鸭对市场的判断、对政策的制定与执行都很难保证一个基本的连贯性。
　　陆刃波认为，目前不少国有控股企业都利用一些时机实现了MBO，从而推动了企业产权制度的改革，小鸭在这次退壳下市的机会中，其实也应当有不错的机遇，至少小鸭错过了这样一个机会。
　　今年年初，ST小鸭发布了两则公告，宣布ST小鸭的重组方案获股东大会通过，公司注册名称由“山东小鸭电器股份有限公司”变更为“中国重型汽车集团济南卡车股份有限公司”，公司经营范围也变更为“载重汽车、专用汽车、重型专用车底盘、汽车配件制造和销售；汽车改装、机械加工”。
　　自此，在股市上跌跌撞撞了4年之后，小鸭电器原大股东山东小鸭集团成为首家告别股市的家电企业，与改换门庭的ST小鸭将各奔东西。小鸭集团利用向中国重汽集团转让股权的资金回购了小鸭全部家电类资产并承接了相应的债务。
　　但退市后的小鸭又将向何处去？失落的名牌，失落的市场又是否能够寻回？

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3、昔日标王秦池整体出售 大败局为业界敲响警钟

核心提示
　　秦池资产整体出售近日吸引了众多白酒界人士的目光。尽管这是业界所不愿意看到的一幕，但秦池辉煌不复存在的事实已成定局。一个连任两届央视“标王”缘何走向没落？一位业内人士把秦池现象归结为：秦池＝疯狂的广告＋简单的勾兑，就是这注定了秦池的失败。事实上，秦池的陨落不是业内人士想像的那么简单。
　　近日，来自山东省工商局的一则消息引起白酒界的关注，曾在1996年夺得央视广告“标王”的山东秦池酒厂资产将整体出售。据悉，秦池整体出售资产是作为今年鲁浙民企国企合作发展洽淡会中的一个项目出现的，其目的是利用品牌优势，提高产品占有率。
　　在秦池资产整体出售的洽淡会上，秦池负责人并没有到现场。记者电话采访秦池酒厂时，两部电话也均无人接听。据知情人士透露，秦池的销售几乎处于停滞状态，此次出售的资产主要是一些固定资产，包括房子、生产线和土地等。

“标王”招来灭顶之灾
　　秦池酒厂原是山东省临胞县的一家生产“秦池”白酒的企业，1990年3月份正式领到工商执照。当时的秦池只是山东无数个不景气的小酒厂中的一个，年产白酒1万多吨，销售区域只局限在潍坊。
　　为了打破这种局面，秦池酒厂厂长姬长孔1993年开始把目光瞄向东三省的大门——沈阳。同时，秦池在当地电视台上买断段位、密集投放广告，并对消费者实行免费品尝，还由当地技术监督部对秦池酒进行鉴定……一系列活动使秦池迅速走红。但令秦池始料不及的是两年后却成了名副其实的“标王”，也恰恰是“标王”的夺目光环为其悲惨的结局埋下隐患。
　　1995年，秦池以6660万元中标央视黄金广告段成为“标王”，由此一夜成名，其白酒也身价倍增。中标后的一个多月时间里，秦池就签订了销售合同4亿元；头两个月秦池销售收入就达2.18亿元，实现利税6800万元，相当于秦池酒厂建厂以来的总和。
　　初尝甜头的秦池于1996年以3.2亿元的天价再次成为“标王”。根据秦池对外通报的数据，当年度企业实现销售收入9.8亿元，利税2.2亿元，增长5-6倍。尽管巨额广告投入带来了“惊天动地”的效果，但是沉浸在胜利喜悦中的秦池完全忽略了过度膨胀引起的并发症，更多的人开始关注“标王”光环背后的故事。
　　“一个县级小企业怎么能生产出15亿元销售额的白酒？”北京《经济参考报》的记者提出了质疑，标王在成为众人关注的焦点之时却没想到由此而带来灭顶之灾。

“勾兑酒”引爆危机炸弹
　　1997年初，一则关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的系列新闻报道，彻底把秦池从“标王”的宝座上拉了下来。
　　据了解，秦池在蝉联“标王”后不足两个月，北京《经济参考报》的4位记者便开始了对秦池进行暗访。一个从未被公众知晓的事实终于浮出了水面：秦池的原酒生产能力只有3000吨左右，它从四川邛崃收购大量的散酒，再加上他们本厂的原酒、酒精、勾兑成低度酒，然后以“秦池古酒”、“秦池特曲”等品牌销往全国市场。
　　同时他们还发现，秦池的罐装线基本是手工操作，每条钱周围有十多个操作工，酒瓶的内盖是专门由一个人用木榔头敲进去的……
　　这篇报道像滚雷一样迅速传播到了全国各地，在很短的时间里，被国内无数家报刊转载。还沉浸在喜悦之中的秦池遭遇到了最猝不及防的一击。
　　当年度，秦池完成的销售额不是预期的15亿元，而是6.5亿元，次年更下滑到3亿元，到1998年，该厂已是欠税经营。秦池从此一蹶不振，最终从传媒的视野中消失了。
　　2000年7月一家酒瓶帽的供应商指控秦池酒厂拖欠300万元货款，地区中级法院判决秦池败诉并裁定拍卖“秦池”注册商标，令人啼笑皆非的是，几亿元打造的商标却以几百万元的价格抵债
　　事实上，“川酒入鲁”的现象在此之前已是白酒界公开的秘密，山东白酒企业从四川收购散酒有数十年的历史，秦池既不是第一家，也不是最大的一家，显然是人们对“标王”期望值过高罢了

品牌扩张掩盖企业“内虚”
　　秦池在遭遇“媒体危机”所表现的无所适从令人叹息。业内人士认为，秦池在企业管理、生产和销售各环节的衔接上相对于品牌的快速扩张是滞后的，而这种滞后恰恰被“标王”的光环所遮掩
　　业内专家罗清启认为，秦池失败的原因有四个：一是发展太快，对代理商失去了控制能力，导致了代理商私自提价，将低档酒以高价卖出，造成质价背离。二是勾兑事件发生后缺乏公关意识，没有进行有效的解释。三是二度中标后消费者认为3.2亿元的广告额将转嫁到他们身上，对品牌产生不信任感。四是秦池只重视知名度不重视美誉度造成企业的迅速倒下。
　　还有人士认为，秦池在遭遇危机的同时，首先没有进行公关或者说公关不到位，致使事件扩大化，说明企业本身的管理机制没有健全；其次，秦池在成为标王后，并没有意识到企业快速扩张所引起的生产供应不足问题；而最关键的一点是秦池在成为全国知名品牌时，企业的发展步伐还停留在单纯的卖产品上，而没有进行品牌文化建设，一旦产品出现质量问题自然被淘汰出局。


相关链接： 辉煌的陷阱：秦池启示录

    托尔斯泰曾经说过：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。但企业的情况刚好相反，成功的企业各有各的绝活，而失败的企业却是相似的：他们都从根本上失去了自己的顾客基础或市场基础。秦池的情况似乎更特殊，因为当它正辉煌的时候，实际上已经掘下了失败的陷阱。然而我们在这里并不想批判秦池，因为秦池的领导人具有企业家最可贵的挑战精神，令人钦敬，而是要从秦池的大胆实践中探索企业经营的规律，把秦池所付出的代价化为中国企业家们的共同财富

广告也许可以使企业暂时赢得市场，但它并不能构成企业的核心能力
    秦池作为临朐县的一个小酒厂，其发家*的是有针对性的广告促销，其辉煌是中央电视台标版广告的中标。如果时间停留在1996年10月，或者当时临朐县将该酒厂以高价卖掉（当时一家资产评估机构曾将秦池估值十亿元以上），那么，秦池便是中国商战史上成功的经典。因此许多人往往以为秦池的问题出在第二次中央电视台标板广告投标上。实际上，这只是事物的表象。1996年秦池中标并在市场上获得前所未有的辉煌成绩本身就使秦池处于一个两难境地。如果秦池不第二次中标，那么其销售量肯定会直线下降（孔府宴已是前车之鉴）。对于一个富有挑战精神的企业家来说，这不仅意味着企业的死亡，实际上也意味着企业家生命的终结，这是绝对不可接受的（拿破仑在他第一次下台之前，有多次与联军媾和的机会，而且条件优越，但他拒绝了，因为他是一个真正的战士）。而秦池再次中标的结局也就是我们今天所看见的。因此1996年的中标创造了表面上的辉煌，实际上设下了隐蔽的陷阱。
    广告促销的确使某些企业走出了困境、尝到了甜头。但是广告只能锦上添花，并不能无中生有。从企业的长期经营来看，广告并不能构成企业的核心能力。首先，广告太容易模仿，只要有足够的资金，就能做大广告。巨人的广告，创意可谓独特，但结果也是众人皆知的。广告战可以扩大市场容量和市场份额。但并不能从根本上使甲公司与乙公司不同。其次，如果广告刺激了销售的迅速增长，那么纯粹*广告增加的销售往往是冲动型消费，缺乏稳定性，这部分顾客往往不是忠诚的顾客。企业为了维持销售增长，不得不增大广告投入，其结果是使企业过分依赖广告。如果某一天消费者的偏好发生了变化，或有新的选择，那么企业就会处于被动甚至危险的境地。因此，广告是一把双刃剑。过度的广告投入会使消费者对产品产生过高的期望，而当产品稍有问题，就容易引起消费者过度的反应或在消费者心中留下难忘的阴影。最后，也是最为重要的，市场是一种资源，在一段时间内过度做广告或促销实际上会导致这种资源的衰竭，从而使企业失去成长空间，被迫采取竭泽而渔的策略，其结果是可想而知的。因此市场资源（消费者的购买欲望和购买力）和自然资源一样，需要有目的地涵养。对于成熟期的产品而言，企业要谨慎地利用短平快或高强度促销手段（如大量的广告或大幅降价）来开拓市场，而要更多地利用新产品来开发顾客新的需要，创造新的需求。
   正因为广告不能构成企业的核心能力，也就是说它不能创造稳定的顾客价值，因此许多广告和促销上取得开拓性成功的企业（如巨人、亚细亚、孔府宴、中华鳖精等）后来都陷入了困境，这一教训很值得我们的企业家三思。

迅速膨胀的代价
   尽管仍然有少数人无视亚洲金融危机的存在和危机的深刻性，但它使许多有识之士对经济的泡沫化进行了深刻的反思。从某些方面来看，中国企业的问题要比那些经历危机的国家更为严重。经济的高速增长的确可以带来繁荣和发展，但如果市场膨胀过快，就不可避免地产生经济泡沫：
1.多角化泡沫
   经济的高速成长必然导致一些产业的进入障碍降低，从而使许多企业经不住多角化的诱惑，放弃在自己熟悉的领域内进行深度开发，不去提升自己的核心能力和竞争优势，而是选取捷径，从事多角化经营，创造企业虚幻的成长空间。多角化发展是捷径，但也是陷阱。前几年，无论企业的本行是什么，都要介入房地产、医药、保健品、金融、广告等热门领域，都要发展成企业集团。结果企业失去了个性，动摇了稳固的市场基础和顾客基础。表面上看，企业的规模扩大了，经营领域也扩大了，似乎风险降低了。但由于企业在任何一个领域都没有自己的核心竞争优势，资源分散、领导层一心多用，实际上企业的风险增大了。一旦经济环境发生变化，竞争加剧，企业便会面临深刻的危机。这一过程，我国的许多企业在1993年之后都经历了，但仍然有许多企业乐此不疲。秦池的情况虽然与此不同，但在第一次中标成功之后也兼并了当地八家亏损企业，虽然一时扭亏为盈，但一旦企业经营环境发生变化，这些企业都成了秦池摆脱困境的包袱。
2.规模经济的幻觉
   中国的企业家特别喜欢上规模，除了计划经济（短缺经济）的残余影响之外，便是所谓的规模经济或规模节约。只要稍有经济学常识的人都知道规模经济的存在。但问题在于，也存在着规模不经济的危险。一个企业是否有能力管理这一规模从而获得经济效益，完全取决于企业的管理能力和整体素质。当然要在生产领域获得规模经济是比较容易的，问题在于企业是否有能力有效地管理好自己的销售活动、管理好市场、管理好顾客。秦池通过与四川春泉集团和其他酒厂建立联营关系，由春泉集团提供原酒，秦池进行科学勾兑，从而迅速扩大规模。这种模式应该说是科学的，符合经营规律。但由于酒是一种嗜好品，消费者消费它实际上消费的是酒背后的东西（包括产地、历史、工艺、文化内涵等）。一旦消费者发现秦池酒实际上是川酒，就有上当受骗的感觉，因为消费者尤其是酒类消费者并是理性的。秦池在生产上获得了规模经济，却在销售和顾客管理上栽了跟头。秦池人曾对此大惑不解，其原因在于不明白规模扩张对管理能力尤其是管理顾客的能力提出的挑战。如果秦池在此之前作好消费者的教育工作，勾兑的负面影响可能会小得多。同时，由于上规模容易收缩难。秦池的正式职工由1993年初的500人增加到1997年底的2800人，当秦池的销售出现危机时，这些人就可能成为秦池扭转危机的沉重包袱。

秦池备忘录
1940年，由几位抗日战士建立；
1951年，迁至五井镇；
1963年，开始独立核算，基本是作坊式生产；
1967年，开始进入机械化液态法连续作业；
1983年，白酒产量达10224.3吨；
1992年，销售收入2421万元，固定资产1048万元，利税总数为负，当时职工为500人；
1993年，王卓胜当厂长，姬长孔当经营副厂长，收入4626万元，利税800万元，净利润4万元；
1994年，销售收入5335万元，利税1027万元；
1995年，销售收入2.08亿元，利税3021万元，当年年底中标中央电视台第一块标板广告；
1996年，销售收入9.5028亿元，利税2.2016亿元，净利润5672万元，正式职工2800人，年底再次中标中央电视台广告标王；
1997年，销售收入6.5179亿元，利税1516万元；
1998年6月，新华社播发其经营出现困难的新闻，姬长孔调离秦池。

3.生产资料优先增长的绊索
企业要扩张，首先要求生产能力的扩大，也要求人员的增加、资金的增加、分销商的增加等等。当企业将全部心思投入到这些方面时，必然会逐步忽视对顾客尤其是顾客真正的需要的关心。因此许多企业家整天热衷于跑项目、跑资金，而忽视了对市场和消费者的关注，等项目建成了，才发现消费者并不需要这些产品。秦池投巨资于广告，似乎是关注市场，但白酒的消费者真的那样相信广告吗？从某种意义上说，秦池的广告投入与投资建厂没有本质的区别，也类似于“生产资料”方面的投资。尽管广告投入的增长速度必然要高于销售额的增长速度，但如果消费者并不真正需要这种广告，那么广告投入就会失去方向，失去最终的目的，因而就是一种浪费，正如许多企业过剩的生产能力一样。一个企业要避开生产资料优先增长的绊索，就必须将目光集中于消费者的真正需要、集中于市场竞争结构、市场演进的规律，最后牢牢地抓住消费者，而不是被市场表象牵着鼻子走。
4.快速成功的陷阱
有位哲人曾经说过：人生最大的痛苦有二，一是实现不了理想，一是实现了理想。对于企业来说，失败故然不幸，但过于迅速的成功，往往使企业失去市场的主动权，变得盲目、失去方向，或者被市场的表象所左右。对于一个年轻的企业来说，快速的成功或过于容易地成功不仅不是好事，而且可能是灾难。因为成功容易产生盲目的自信，缺乏逐步自我完善的动力和压力。中国有太多的企业被快速成功所毁灭，也有太多的企业家因为迅速成功而折腰，今天的企业家应该因为这些教训而变得更趋成熟。秦池在最初的创业过程中，的确经历了艰难的历程和痛苦的选择。王卓胜1993年刚刚上台时，曾经立下誓言，一年扭亏、两年翻番、三年大发展、四年利税过亿，达不到目标就辞职当工人。这些话的确充满豪气，他也将之付诸了实践。但在实现目标之后如何？他当时并没有深入地思考。一个企业要长期发展，仅仅停留在数量批标上，不深入思考企业的信念、长期生存和发展的基础，以及自己的核心能力和竞争优势是难以持久的。

赞美、赞助和批评
    秦池1996年第一次夺标后，销售畅旺，因而引来一系列的溢美之词，尽管其中也有一些不同的声音，但主调是赞誉，而且越捧越高，就连最初持批评态度的某些专家也连连自叹想不到，变相吹捧。从上到下，从中央到地方、从领导干部到群众，都给予了高度的评价。媒体造出了“秦池现象”这一特殊用语，并且专门召开高规格的“秦池现象”研讨会，会上自然是一片喝采。秦池第二次中标后，当地老百姓燃放鞭炮长达1小时以示庆祝。作为一个企业家，尽管需要社会的支持， 但当荣誉铺天盖地之时，最好多听一听批评意见。一个企业家，如果其所作所为都招来外人的称赞，那么他所做的事也就缺乏真正的挑战，而做没有挑战的事，就意味着企业家的失职。
    与赞美相对应的是“赞助”。企业一旦出了名，各种机构都会上门拉赞助，而有了赞助也就有了赞美。尽管一个企业要尽一些社会义务，但企业家如果没有一个远大目标的话，能够经受得住各种“赞助”的围功吗！赞助不仅会削弱企业的实力、增加成本，更重要的是牵涉到企业家太多的精力。秦池的树大招风，自然成了各种拉赞助者们进攻的对象。据不完全统计，仅1996年一年，秦池的各种赞助费就超过千万元。
   自改革开放以来，一直都有被媒介和上级赞美的企业和企业家，但这些企业和企业家的成功往往是昙花一现。我们已经有了太多的教训。因此，企业家要多一些自觉，少听一些赞美，少送一些赞助，多听一些批评。而作为学者和媒体，也应该少一些无谓的赞美，多一些善意的批评。企业家不失挑战的精神，媒体和学者们不失批判精神，中国的企业才有希望！

秦池为什么关于“标王”的见证与思考

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【编者按】不久前，关于秦池又爆出新闻热点，在这几乎明明白白“一边倒”的“四面楚歌”声中，秦池人是什么心态?秦池果然希望不再?我们应该怎样公正地看待一个刚刚崛起企业的探索?

撩开“标王”屏障，让我们走近秦池。

打从斥巨资6666万元首夺标王起，秦池就再未能“六六大顺”。

1998年6月26日，国内某权威媒体首先发难，自此拉开了中国传媒围剿“标王”，批判秦池的序幕。

随即，中国各地报纸纷纷刊出《秦池：神话的破灭》、《无言的结局》之类的系列文章。“秦池陷入困境，行将倒闭”之声不绝于耳，联合“倒秦”蔚然成风。

作为秦池“CIS绿色工程”的倡导者和总策划，从1996年起，我一直承担着秦池的咨询、策划和顾问工作，因此也成了这一段历史的见证人。7月5日，我专程飞赴山东，与秦池集团总裁王卓胜倾心长谈四个半小时，对于舆论的再次褒贬，我们竟同样地坦然。在这个“特殊”时期，为着这一“特殊”身份，我觉得有必要说出自己的看法。

综观看秦池，绿色依然新

曾几何时，秦池作为一家名不见经传的地方酒厂，敢为天下先，以当时令人瞠目结舌的“天价”夺得中央电视台黄金广告段位第一名(后称“标王”)。横空出世，一战功成：夺标当年秦池销售额一举飙升10倍，逾10亿元，创造了中国企业发展史上令人瞩目的“秦池奇迹”和“秦池速度”。

次年，秦池马不停蹄，再以3.2亿的天价蝉联“标王”，以广告封杀的绝笔，将中国市场进一步推入传媒主导企业的时代。不仅众多酒厂因此几乎被逼进生死存亡的境地，白酒市场也因此几乎被逼进“最后的疯狂”。

二夺标王后的秦池，知名度如日中天，但知名度并不能决定消费者的购买行为。由于整个白酒市场的滑坡和来自政府的、传媒的方方面面的诘问和非议，尤其是企业膨胀式发展带来的一系列管理问题、素质提升问题、品牌成长问题等等，使雄心勃勃一心要实现“酒王”梦的秦池，一时非花非梦，身陷困境。

有记者说，“标王”带给秦池的不是滚滚财源，而是难以下咽的苦酒。

从历史的角度上说，现在评价秦池还为时过早，如果硬要评判的话，我想用一句话来概括秦池的状况：综观看秦池，秦池更伟大。这决不是夸大其辞：秦池1995年底夺标后，1996年销售额愈10亿，利税突破2.2亿元大关；1996年底再次夺标后，企业的销售额大增，秦池一举发展成为山东省白酒前五强，员工由两年前300多人增至5600多人。

更深层次的收获是通过两次夺标，企业的精神面貌焕然一新。首先是企业职工观念得到更新，牢固树立了“大市场大发展，小市场小发展，没有市场就破产”的观念。其次是企业干部职工团结拼搏，顶住各方压力，为民族创品牌，保品牌的精神令人感动。(作家铁流、洪涛写的《秦池——一个世纪之交的话题》一书中作了详细的描述。)

将秦池放到全球、全国及全行业的大背景下透视，秦池人更有理由、更有信心坦然面对自己所做的一切。

众所周知，去年东南亚金融危机引发的亚洲经济疲软给中国造成了很大冲击；今年日元又大幅贬值，世界经济环境进一步恶化。国有企业经济效益普遍下滑。秦池酒厂生产经营状况同国际国内大气候是紧密相联的。由于宏观经济的变化，秦池绝对经济指标下滑、增幅回落在所难免。秦池一个企业，无法避免全国乃至亚洲经济下滑的影响。但经过干部职工群策群力，仍然稳坐白酒行业全省利税第一把交椅。

就行业而言，白酒行业是夕阳产业。由于国家宏观调控，到2000年全国白酒产量将压缩到200万吨。很多白酒企业已经和面临着倒闭。目前山东109家白酒企业普遍效益暴跌，相比之下，秦池生产正常、销售正常，市场网络进一步扩大，内部凝聚力得到加强，无疑是比较好的企业。

再则，企业的发展都有其固有的规律。有膨胀期，也有调整期。80年代，美国、欧洲经济低迷，失业率高，经济增长缓慢，甚至出现负增长。而以日本为龙头的东亚地区却迅速崛起，经济超高速增长，产品大肆进入美、欧市场，出现了被世人称颂的“亚洲奇迹”。90年代，经过调整后的美、欧经济出现了增长的良好势头，美国连续8年增长，英国在经济长期低迷之后，步入了增长期。而日本自90年代以来，经济低迷，到1997年开始衰退。及至目前面临经济崩溃的危险!潮涨潮落，都是自然发展规律；此起彼伏，又何尝不是市场基本原理?!一个国家是这样，一个企业也是如此。秦池经过前几年的高速发展之后，现在步入结构性调整，符合成长发展规律。秦池的下滑是企业成长周期性下滑。如同1998年全国报纸广告营业额全面下滑不能代表中国媒体经营水平倒退一样，秦池经济指标的下降也不足以全盘否定秦池发展模式。

“标王”是偶然 崛起是必然

“秦池*标王崛起，没有标王，秦池永无出头之日。”持这一观点的人不在少数。

其实，标王是偶然，崛起是必然。秦池的崛起源于广告夺标，这有一定的偶然性；但有一点必须肯定，即便是当不上标王，它终究也还是要崛起的。秦池必然崛起的因素很多：

一是政府的支持和领导者的素质。1992年底，王卓胜任厂长以后，地方党委、政府在全县挑选干部，组建厂级领导班子。秦池领导班子是一个成熟的、团结的、既富远见卓识，又有拼搏精神，朝气逢勃的优秀领导班子。

二是正确的指导思想和明确的奋斗目标。企业领导早在夺标之前几年，即制订了“一年扭亏，两年翻番，三年大发展”的宏伟目标；并公开承诺：“实现不了，就地辞职当工人。”要求全厂干部：“团结一致，共度难关，工作不得力者，就地免职，不准外调”。这才取得了沈阳市场的旗开得胜、首战告捷，以及全国大市场的建立等系列辉煌成果。

三是强烈的忧患意识和顽强的拼搏精神、创业斗志。秦池赢在意识，赢在斗志，赢在市场。经营厂长姬长孔和业务员孙光洪、窦学福，个人借钱自备差旅费北上沈阳开拓市场。“风萧萧兮易水寒，壮士不成功不复还!”此言此行，悲壮豪迈；经过艰苦顽强的工作，仅19天就打开了沈阳市场大门，迎来了秦池第一缕曙光。正是这种置于死地而后生、背水一战的决心，使秦池人在商海大潮中奋不顾身。

四是全新的企业管理。企业经营的关键是管理，而管理的关键又在于创新。

秦池在确立企业理念、精神的同时，提出了企业行为层次划分，将企业行为区分为整体行为、个体行为、关系行为，完善了规章制度和内部经济责任制，建立了科学完整的现代企业管理体系：

高：高水平，高素质

严：严格考核，严格要求

逼：全面实施倒逼成本管理法

认：按照ISO9002质量认证保证质

量

大：大市场，大规模，大发展

科学严格的管理，使秦池集团无“内忧”；全心全意发展市场，保证了秦池集团的发展壮大。

五是极具威力的市场营销。市场营销是企业全部活动的核心和龙头。秦池制订了正确的市场战略。即：跳出本省市场的这个竞争误区，面向全国另觅市场。“大市场，巧竞争，低投入，高效益，避实就虚，重点突破，先外后内，最终建立全国大市场”。秦池正是按照这条经营战略，在攻克了辽沈市场之后，又相继打开了吉林、哈尔滨市场，继而又挺进西安，挥师长沙、武汉、石家庄，大举入川……可谓攻城掠地，势如破竹。

秦池集团有着灵活的营销手段。一是因势制宜。不同的时期，不同的形势，运用不同的营销方法。如在夺取标王之前，主要用的是打阵地战、攻坚战的战术，集中优势兵力，专攻某一城市和地区；而夺标之后，采取的是稳固发展现有市场，迅速组织和调集人员向全国市场铺开的战术。二是注重市场拓展潜力。在市场选择上，专门选择周边城市和地区拓展潜力较大的省会城市和中心城市强力攻打，拿下中心城市后，再居高临下各个击破，“蚕食”周边地区，开发一片，巩固一片，形成小片连大片的市场网状格局。由于中心城市的带动，不仅会减少投入，而且会缩短时间，提高市场占有率。三是瞄准时机，采取高投入、大动作的“闪电式”的战术攻打市场。在攻打几个较大的市场时，都是选择在中秋节、春节前后或某项重大会议、活动所进行的。这种做法虽然看上去投入很多，但由于影响面大，成功率高，实际上是减小了投入。四是注重市场稳固性和长久性。一开始在销售手段上就实行了代理商制，不仅稳定了产品价格，市场持续发展，而且为企业节省大量的人力、财力、物力，避免了很多不必要的市场纠纷。五是积极参与社会公益事业活动，先后向希望工程、残疾人联合会等组织捐献数百万元；捐资兴建“秦池希望小学”；投资100多万元，与女子举重世界冠军队一辽宁队联办“秦池女子举重队”；赞助中意国际足球对抗赛，聘请省吕剧院编演了大型古装吕剧《秦池情》，并录制成电视艺术片在中央电视台播出；组建“秦池大学生环保宣传队”，巡回宣传环境保护；出资200万元支援地方市政建设，修建了秦池路；推出了以“香港回归”为主题的大型公关宣传活动。投资上千万元，独家买断了在东南亚和世界各地都很有影响的香港亚洲电视台“香港回归祖国倒数日”栏目，从1996年5月1日起一直到1997年7月1日香港回归日，每天4次在黄金时间，向海内外数以亿计的观众宣传香港回归、的信息和秦池形象；组团前往香港，邀请我国政府驻港官员及香港社会各界名流、国内外新闻媒介，举行盛大新闻发布会和招待会。并通过新华社香港分社、港澳办公室，在国内第一家向香港慈善基金会捐款50万港币，以支持香港回归，同时宣布将在1997年7月1日，向香港同胞和祖国内陆的十家城市消费者赠送价值1200万元的特制“庆回归”秦池酒，向国内外展示了“秦池”关注民族大义，致力发展民族经济，“让世界了解秦池，让秦池走向世界”的气魄和雄心，提升了“秦池”的企业文化形象。

至此，人们不难相信：秦池已经具备了在市场经济大潮中制胜的企业核心能力。不夺标王，秦池也必然崛起于齐鲁大地!

标王是现象 品牌是本质

秦池是个谜。谜因就在她以夺过“标王”这支魔术棒玩起了帽子戏法。外人均以为秦池的全部理想都装在一个酒瓶里，事实上远没有这么简单。“项庄舞剑，意在沛公”。秦池人醉翁之意不在酒。

秦池蝉联“标王”，表面上看是一种轰轰烈烈的瞬间效应，但秦池人志不在“标王”，志在两年创造一个民族品牌。秦池用两年的时间走过了中国酒类企业300年的路，两年就创造了一个民族工业的品牌，一个中国酒类名牌。由于秦池已经全方位注册，它的无形资产已经超过了10个亿，随着电视媒体对酒类广告的限制和中国酒类专卖法的实施，秦池的无形资产将越来越大。秦池因为夺标，已成为酒业一面不倒的旗帜。在这面旗帜下，秦池没有裹足不前，而是大步走向多元化，顺势开发了化工、印刷、食品、饮料、生物工程等主导产业。1997年实现利税6.2亿，1998年上半年实现利税4.6亿，这4.6亿中白酒的份额萎缩也是人尽皆知的事实，反过来看，多元化经营确是初步成功。秦池，这只土生土长在齐鲁大地的县域小厂正向着规模化、集约化、现代化的企业集团的历史跨越。这一点就是它夺标表象后的本质所在。

事实上，二次夺标，“秦池”品牌有了一定的知名度后，秦池不失时机地组建了以酒厂为核心的企业集团，制定了分三步走的中、长期企业集团建设规划。同时，根据市场需求，适时调整产品结构，实施资本运营，走依托品牌、多元发展的品牌经营路子。

第一步是走以酒为主的发展路子。由于酒厂超常的发展形势，使各种原材料的需求量大幅度提高。为了不使资金外流和保证原材料的供货质量，他们以兼并和投资控股的形式，组建起拥有5个分厂、5个公司的以酒为主的企业集团。

第二步是盘活国有资产存量，发展壮大集团实力。1996年，他们先后投资两千万元，收购了4家国有企业的闲置厂房、设备，成立了酒类包装设备制造厂和玻璃加工厂。同时，还投资建起了绿洲环保有限公司和二氧化碳制造厂。

第三步是跳出酒业作文章。一是坚持经济效益与社会效益一齐抓，在全国同行业率先上马了治理薯类酒精废醑环保科研项目，闯出了一条治理污染的成功之路，取得了良好的效果。省市和国家环保局的有关领导先后到厂参观视察环保项目，并给予高度评价。到目前为止，此项目虽已累计投入600多万元的资金，加大了企业生产开支，但却改善了企业在公众心目中的形象。二是凭借企业大好发展形势，积极同外商合作或引进国外先进技术，发展其它产业和生产其它行业产品。目前，秦池集团已经先行一步，在36个行业门类对“秦池”商标作了注册，在海外一些国家也作了注册。目前，秦池矿泉水、啤酒、饮料以及秦池葡萄酒已相继推出上市。三是资产经营与资本经营同时并举。目前，正在进行秦池有限责任公司的改造工作，准备使秦池股票上市。秦池集团的具体规划是：本世纪末到2005年，销售收入计划达到50亿元，利税15亿元，形成以酒为主、多元化发展，集微生物工程、保健饮料、化工、食品产业为主的企业集团。到2010年销售收入达到100亿元，利税30亿元。形成以高科技、高新产业为主的多元化产业结构和国际化企业集团。

拓开来看，秦池夺标对临朐县区域经济发展的促动作用更是居功至伟。且不说临朐每年税收的90％来自秦池；单说秦池夺标前，国人中几人知道临朐，能识得“朐”字者也未必多数；但是秦池夺标后不同了。临朐名声大噪，各地去秦池学习、参观、采访、报道、提货、要求联营加工、投资开发的各色人等摩肩接踵；临朐被历史地带到了经济发展的十字路口，区域经济有了质的飞腾。这种效果也许不是临朐县财政一个3.2亿基础设施所能带来的，但秦池一个“标王”就促成了。这个，值得任何主管区域经济发展的头头脑脑们深思。

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4、骆驼悲歌：活力28的瘦死

   中国日化行业走过太多的艰难了。在社会主义的计划经济阶段，国人热衷于购买和囤积海鸥牌雪花膏、活力28牌洗衣粉、白猫牌肥皂……。但是，从改革开放开始，中国三大日化国企命运的梦魇就接二连三的到来：从徐州海鸥的陨落、活力28神话的破灭到白猫的孤帆远影。这风云变幻的背后似乎昭示着什么。
   有太多的感叹了。这些独领风骚数十年的品牌，至今仍旧会引起国人的无限感怀。人们在感叹什么呢？是市场的无情、是外企的凶猛、还是国企的命桀？在许多志士的眼中，国企只能是舍生，或是成仁，市场容不下第三种选择。
   蓦然回首，灯火已阑珊；英雄末路，宝刀可老？外资企业汹涌而来，人们观望，猜测，国企究竟能走多远？活力28，是否活力依然？ “幸福是相似的，不幸则各有各的不幸。成功亦是如此，成功的故事永远相同，失败则永远都有自己的理由。
   在计划经济时代，集厚爱和厚望于一身的活力28，在国家指明的康庄大道上，只要顺着走到底就成。记得活力28在80年代中期，排队提货的大卡，延绵数里直到了江堤上。现在，很多国企职工在和别人闲聊，还会不经意地流露出想当年的那种骄傲来，其中酸酸的味道让人寻味。
   改革开放二十年，是中国日化企业大洗牌的二十年，奇强迅速崛起；立白雄霸南方半壁江山；雕牌狂飙席卷中原大地。传化、全力的雄起，更罔论外资巨鳄洪水猛兽般的吞噬。蛰伏了多年的风暴一旦爆发，就如决堤般的洪水，一发不可收拾。过去的舒心日子一去不复返了，大多数国企都在纳闷：为什么这个市场不是从前的市场了？
   如果将80年代的活力28喻为沙漠之舟骆驼，那么现在，这头骆驼已成古道西风中的夕阳楚歌，在黄沙万里的死亡沙漠里，它的瘦死成了一种偶然中的必然。 活力28在泡沫中创业和发展，也在泡沫中幻灭。
   曾经，活力28有太多的第一了。中央电视台第一届标王；第一个赞助春节晚会的企业；第一个进入全国500强的日化企业；外资日化巨头进入中国第一个欲消灭的企业；在国内，品牌估价超过1亿的日化企业；第一个产销超过5万吨的洗衣粉企业；第一个引发浓缩洗衣粉新革命的企业.....
   瘦死的骆驼比马大，活力28依然是人们圆梦的舞台。在日化国企中，它依然是一面旗帜，依然是第二次创业的典范。梦断三代人的故事，或许今日才是句点。
   市场依然无情，成功依然会坠落！在讲求市场营销、资本运作的今天，活力28实在有太多的茫然！合资运作的失败，市场策略的贫乏，以及管理上的漏洞，无一不是活力28心中的刺。融资，才能获得宝贵的创业资金；重组，才能获得整合企业有效的资源。
   就市场而言，它如同双刃剑，一面是资本，一面是营销，没有比它更公平、更残酷的了。不再是那种仅仅*个人灵感来发展企业的年代，它需要更多的资源来整合，来维系。活力28的发展实际上是一个探索与反思的过程：在创业初期，活力28人探索产品资源的优化利用；在发展阶段，活力28人在探索资本运作与上市运作；在衰败阶段，人们在反思活力28成功与失败的原因。
   营销与管理是企业的两条腿，缺一不可。在提倡市场经济的年代，营销是创收的利器，而管理则是保收的根本，资本是后盾，三者互为依托，互为因果。活力28走一条恶性循环的路，因为资本的匮乏，导致了营销的瘫软；营销的瘫软，转而又导致了资本的贫乏。
   太多历史的非历史的、政府的非政府的、市场的非市场的原因……也许鲜花不像想象的那样芬芳，也许梦想不像想象中那么甜美！或许梦里留有太多的遗憾！或许梦过一场已无悔。 但活力28，在见证了兴衰更迭之后，确实给人们带来了太多思索与回味。


相关链接：活力28能否活力再现 美洁时被终止商标使用权

　“就好像自己的孩子被人错抱了，那个滋味没法说。”说到7年前，活力28品牌被转让给德国美洁时公司时，活力28的老职工瞿大姐已是泪光闪闪。
　　3月28日，天发集团在荆州举行盛大的“活力28品牌回归盛典”，仪式上特意安排的老职工抚今追昔的章节，让台下的荆州人唏嘘不已。
　　当年，一句“活力28，沙市日化”的广告词在成就活力28成为中国洗涤行业名副其实的第一品牌的同时，也让这座江汉平原上的小城名震全国，在某种程度上，活力28已经成为荆州(以前的沙市荆州目前已经合并为荆州市)的代名词。也正因为如此，天发集团董事长龚家龙才将“重振这个城市的信心”和活力28的品牌回归联系起来，誓言夺回失去7年的中国洗涤行业的“头把交椅”

雪藏7年
　　20世纪90年代初，在外人看来，正是活力28如日中天的时候：电视中“1比4”的广告耳熟能详、门外排队等着提货的汽车排成了长龙，高达76%的市场占有率让觊觎中国洗涤剂市场的美国宝洁、德国汉高们羡慕不已。
　　但表面的繁荣不能掩盖活力28虚火上升的实质：产品、市场渠道单一，管理混乱，呆死账高达上亿元，多元化经营不见成效却消耗了大量资金，迫不得已，活力28想到了合资。
　　1996年，活力28集团公司与德国美洁时有限公司的合资公司———湖北活力美洁时洗涤用品有限公司宣告成立。活力28以品牌和设备作价出资9000万元占合资公司40%的股份，合资公司享有活力28品牌50年的无偿使用权。为防止活力28品牌无形资产的流失，合资协议特别规定，合资企业使用活力28品牌的产品产量应占年总产量的50%以上，合资公司对活力28品牌每年的广告宣传费不低于4000万元。
　　“公司原本期望合资企业中40%的股份每年可以分红1000多万元，足以用来养活剩下的职工，但合资公司既没有进行活力28的品牌宣传，也没有开发活力28的产品，原来期望中每年1000多万的分红也从未兑现，活力28的品牌被放弃了。”活力28日化有限公司总经理李善文对记者说。
　　而美洁时也并没有从中得到好处。据李善文介绍，美洁时后来大力推广的品牌“巧手”目前的年产量仅有二三万吨，还不及活力28鼎盛时期的1／3。倒是美洁时的竞争对手———汰渍、奥妙从中渔利不少。
　　“将中国的知名品牌买过去弃之不用，以达到消灭竞争对手的目的，是外资公司的惯常做法。”中国日用化学工业研究院教授、中国日化信息中心副总编辑罗希权说，原来有相当市场占有率的北京熊猫、天津加酶等知名品牌洗衣粉也被外资公司以同样的手段扼杀。

“天王”出手
　　让活力28回家，一直是荆州人的愿望。
　　就在活力28衰败的同时，一个以“天王”标识为形象的企业集团———天发集团在荆州迅速崛起。在短短的时间里，天发旗下就齐聚了5大集团公司，总资产号称超过70亿元，其中还包括两家上市公司———天发股份和天颐科技。
　　在天发旗下的5大集团中，天发股份在湖北江西等拥有加油站100多座，并拥有长江上最大的石化气运输船队和三峡、阳逻、南昌三座万吨油库，是中石化、中石油之外全国第三大石油化工和石油液化气经营企业。
　　天颐科技的前身是活力28，2001年1月，天发集团以每股1.10元的价格受让活力28股份有限公司5249万股国有股，成为其第一大股东后，将日化类资产剥离出去，天颐科技成为一家以食用油加工为主的大型现代化农业加工企业，目前天颐科技的年加工能力达到20万吨，是国内最大的菜籽食用油生产基地之一。
　　天发旗下的天荣农业也是湖北省农业产业化龙头企业，背*江汉平原这座大粮仓，目前已形成年产9万吨色拉油、10万吨大米、10万吨专用面粉及18万吨饲料的巨大加工能力，据称其每一单项的加工能力都位居全国前列，而综合规模在国内称雄。
　　帅伦纸业是由湖北省内8家造纸厂兼并联合组成，据说其资产规模现已达到25亿元，年制浆能力35万吨，年销售收入超过5亿元，目前公司已通过上市辅导期。
　　天发的最后一块资产就是主营日用化工的活力28集团。天发接手活力28集团后，100多家债主上门讨债，涉案金额超过2个亿。
　　天发集团董事长龚家龙不否认，重组活力28带有浓重的行政干预色彩，但他认为，天发集团也是在荆州成长起来，眼见这么好的一个品牌垮掉，天发有责任、有义务也有能力来做这件事。
　　从去年11月开始，天发向美洁时提出了提前中止“独占使用‘活力28’商标50年使用权”条款的交涉，经过中方、外方、合资公司三方多次友好协商，最终达成共识———活力28商标由中方无偿收回。

复兴之路
　“在如此激烈的市场竞争中让活力28品牌重新亮起来，不甚容易”龚家龙在接受记者采访时坦承
　　中国洗涤业协会计会长认为，目前，全国洗涤用品的年销量在400万吨左右，其中洗涤剂340万吨，而其中几个大的品牌，如雕牌、奇强、立白、全力、白猫等占据了其中70%的市场份额，他认为，新产品要在其中占据一席之地，将付出艰辛的努力。
　　成功的关键在于市场营销。而这正是活力28的“短板”，更何况，洗涤剂行业目前已经成为一个“资本密集型产业”。
　　据一家洗衣粉厂的副总经理介绍，目前雕牌洗衣粉的350克×20包的包装，一箱仅卖27元，而据他们测算，这箱洗衣粉成本就要29-30元，就算它一箱亏2元，雕牌一年的生产量是80万吨，按143箱一吨计算，雕牌一年的生产就要亏2个亿，这还没有包括3-4亿广告投入。更让人看不懂的是，奇强为了和雕牌竞争，甚至卖出了26元／箱。
　　天发集团虽说号称资产超过70亿，但仔细分析，在资金上也不可能有大的投入。天发股份由于游离于石化系统之外，在石油液化气产品上并无优势，更要命的是，从1999年起，天发石油在各地的100多个加油站成了“黑户”，直到今年初天发才重新拿到批文，龚家龙说“这对天发股份的业绩影响很大。”这就是天发股份这几年为何业绩大幅下滑，甚至出现巨额亏损的根源所在。而天发集团下属的其他几大产业，目前也处于投入期，不可能给活力28大量、长期输血。
　　据天发集团董事长龚家龙透露，天发下一步在联合国内外科研机构研发活力28新品的同时，将重新建设活力28工业园，并“不排除吸收国外先进技术、管理经验和资金，盘活国内存量资产的可能，适当的时候，天发还将收购一家上市公司的壳资源，使活力28重新上市。”


可比性研究反：活力28，成功要素的失败组合

　　当初上超浓缩洗衣粉，有远见；
　　中央台打广告，有魄力；
　　多元化产品定位，非常有成长性；
　　也上市了，也合资了，而且合资还不丢牌。
　　为什么其兴也勃焉？其亡也忽焉？
　　活力28当年在中国日化行业乃至广告界的名气和地位，当不逊于今日之纳爱斯。可活力28从异军突起到跌落泥潭，只用了几年就走完了一个黑色周期。活力28的广告、品牌、合资、上市甚至多元化之产品定位，每一样都富于远见而且正确，具有成功的几乎全部要素。只是时机上或是早了或是迟了，尚未等到读秒阶段，就已中盘告负。再好的竞争资源，因为组合不当，也不会有生产力和竞争力。
　　1998年，在一次关于洗衣粉认知率的调查中，高居榜首的不是汰渍、奥妙等广告满天飞的外资品牌，也不是熊猫、白猫这些老牌国有洗衣粉企业。达到100%认知率的是在市场上消失已一两年的活力28。
　　作为中国洗衣粉发展进程上的一个重要里程碑，活力28创下了一系列辉煌，那句脍炙人口的“活力28，沙市日化”广告词，让人记忆犹新。活力28走过的超乎寻常的异军突起，又病来如山倒的迅速衰败，为后来者树起了一块触目的警示牌。
　　关于活力28的命名也有很多说法。有人说，是因为将这个配方研制出来用了整整28天；有人说，是洗衣粉里有28种元素；还有人说，是28个人将配方研制出来的。真正的原因则是为之命名的广告公司在广东，而那里的人又迷信8，谐音谓之发，所以起了活力28这个名字，意思就是厂家、商家共同发财。这种结合数字的命名在迄今为止的国内产品中还十分罕见，特殊的名称也是活力28至今还存留在人们记忆中的原因之一。
　　活力28的前身是20世纪50年代成立的沙市油厂，在油厂渐入窘境时，老天眷顾，让他们在一个偶然的机会里，得到了超浓缩洗衣粉的配方，并迅速生产出了具有开创性的超浓缩洗衣粉。可是，做油的工厂生产洗衣粉，销路、市场怎么迅速打开？活力28的老总滕继新目光瞄准了中央电视台的广告，他们并没有想到自己成了第一个在中央台做广告的洗衣粉品牌。
　　这是一个石破天惊的举动，因为要向银行贷款引起了市领导的高度重视。国家的资金，就这样在电视上变成几秒钟的广告，风险谁敢冒，责任谁来负？面对生死攸关的机遇，作为决策者，滕继新以个人的魄力争取到这笔不菲的广告贷款。横竖是死，也要死得轰轰烈烈。
　　当然，活力28没有死。在广告的强大带动下，活力28人再也不用像以前日夜奔波劳累，排队等货的人数不胜数，甚至还要拉关系走后门才能拿到货。而活力28也让地处湖北的沙市闻名全国。
　　历史不可复制，以今天的市场环境来看活力28的成功，是不可想象的。历史造就英雄，一个特殊的时期，活力28的成功，更像是一场豪赌的胜出。
　　活力28火遍全国，城市市场三分天下有其二。多元化发展，“低成本”扩张，成为政府和企业决策者的共同语言。滕继新借势发力，一口气引进了国外先进的餐洗、洗发水、香皂设备，为活力28规划了一个大日化的美好蓝图。政府也为了“组建大集团”，先后让活力28兼并了沙市洗衣机厂、沙市纸箱厂、沙市药厂，在重组前还有意兼并蚊香厂，据说还有啤酒厂。
　　每一个悲剧都有令人心颤的遗憾。今天回过头来看滕继新当年的规划，不得不佩服他的眼力，从长远看，单一的产品在日渐激烈的竞争中难以避免风险，延伸产品链可以加大活力28抗风险筹码
　　因为滕选择的都是日后成长性非常强的行业，像洗发水、纯净水、香皂等。活力28涉足这些产品都比“娃哈哈”、广州宝洁等早得多。后来“娃哈哈”笑傲纯净水江湖，宝洁的飘柔、海飞丝引领洗发水潮流，而活力28的这些充满活力的产品过早衰落，令人扼腕。
　　大批兄弟企业的加盟，大量先进设备的引进，新摊子大面积地铺开，渐渐让活力28力不从心。
　　1994年，活力28的销量达到了自己历史的最高峰：9万吨。本以为可以继续辉煌的活力28，也就在这一年，走下了神坛。
　　1994年以后的活力28，呆坏账达到近1个亿。流动资金严重匮乏，新项目又相继胎死腹中，拳头产品洗衣粉的销量也开始下滑。严峻的企业形势让人忧心忡忡。如何突破难关，重焕生机？活力28想到了上市。这一最直接又最见效的方式却被市政府拒绝了。理由很简单：这么优秀的企业都要上市，那么多急需资金的企业怎么办？
　　上市不成，转而谋求合资。活力28的合资主要是为了钱，同时又要保住这个全国闻名的品牌，实在太为难了。一番讨价还价之后，1996年，活力28以品牌和生产设备一起作价7000万元给了德国邦特色，成立了美洁时公司。戏剧性的是，三个月之后，活力28被批准上市。
　　也就在这个时候，滕继新突然下课。由于活力28的衰退，很多职工的不满，各种匿名信飞向市政府、省政府。
　　虽然不得已，但活力28的合资动作很漂亮。和许多知名品牌被外资打入冷宫不同，活力28合资不丢牌的确很难得。
　　按理说，票子有了，机制也活了，牌子也在，活力28可以活力“88”了。但是，手握重金，第二任老总雷世忠好像不想在日化上下功夫，想做些别的东西。结果耗资千万元的一次性饭盒生产设备，还没有正式开工，就发现成品质量严重不过关。新加盟的活力28洗衣机尽管多次强调“大波轮，力气大”，也没能得到消费者的青睐。楚星药厂号称高利润，然而成本价比市场卖价还高!最后，是大把的银子换成了一大堆废钢烂铁。上市短短三年，几个亿的资金就这样一去不回。
　　与此同时，雷世忠尴尬地发现，自己一直不想做的日化还在艰难地支撑着整个企业的运转，成了赖以生存的源泉。但是作为另一个新创品牌“波尔”，还未绽放就无可奈何地凋落了。
　　波尔源于活力的英文POWER的谐音，本想活力再现，但先天的缺血和不受决策者重视让它举步维艰。
　　1999年，是活力28集团彻底走向衰败的一年，在证券市场作假的盖子被掀开以后，就是这个连续三年绩优的公司，竟是一个巨大的黑洞。还是政府帮忙到底，活力28被同城公司重组。上市公司将日化剥离出去，ST活力更名为天颐科技。
　　活力28集团不再是上市公司了，活力28又成为当年的小小日化厂，十几年过后，又重新回到了起点。民族品牌活力28还在德国公司手里，日化厂只有一个新创的“洋品牌”波尔，只是，这个波尔还会重现当年年方二八的活力吗？

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5、标王成阶下囚 爱多原总经理胡志标被判20年

　　爱多原总经理胡志标犯下票据诈骗罪、挪用资金罪、虚报注册资本罪
　　胡志标被判入狱20年！一代“标王”、前VCD巨头爱多原总经理胡志标于6月19日被中山市中级人民法院一审判决票据诈骗罪、挪用资金罪、虚报注册资本罪三项罪名成立，判处入狱20年，罚款65万元。
　　2000年4月18日，胡志标在中山某酒店被汕头警方拘留审查，后又经历了汕头警方羁押、广东省公安厅协调、汕头警方向中山警方移交该案等几个过程。从2001年9月27日该案移交中山市公安局起，胡志标就一直关押在中山市第一看守所。

“标王”三项罪名成立
　　中山市人民检察院中在检刑诉（2002）122号起诉书中，指控胡志标犯下票据诈骗罪、职务侵占罪、挪用资金罪、虚报注册资本罪。今年6月19日，中山中院判决胡志标职务侵占罪证据不足，不予认定，其他三项罪名成立。
　　中山市中院认定如下事实：1998年4月至10月间，爱多已出现了资金周转困难，但仍与国安公司属下的公司签订了41份金额共34153092.35元的合同，爱多公司收货后一直未付款。1999年2月间，胡志标在明知银行账户资金不足的情况下，为避免追债及让对方继续供货，让其妻林莹找会计开出了12张金额共31154603.59元的空头远期兑付支票，双方继续签订了一份购销合同。在支票到期未能兑付后，爱多与国安公司签订了协议书，并曾偿还500万元给国安公司，余款27981657.51元一直未付。此后，胡志标四处避债。中山市中院据此认定票据诈骗罪成立。
　　1998年9月至11月，胡志标未经爱多公司另外两个股东陈天南与益隆经联社同意，用爱多名义成立中山市爱多数字视频设备有限公司、中山市爱多音响设备有限公司、广东爱多音像有限公司，挪用爱多公司的巨额资金进行虚假注册及公司的生产经营，从而给爱多造成了重大损失。这件事使得胡志标又犯下挪用资金罪和虚报注册资本罪两项罪名。

“标后”也成阶下囚
　　胡志标被捕之后，他的妻子林莹被公安部列为B级督捕对象。
　　据《亚太经济时报》报道，林莹原来供职于珠海一家供应VCD解码板企业，任总经理助理。以总经理秘书身份到爱多之后，在不到两年时间内，她一路高攀———总经理助理、集团副总裁，最后几乎是代胡志标全面行使权力。
　　爱多危机期间，林莹签发了一纸通知，大意是今后凡是进出爱多公司的物资必须经过胡总签字才能放行（在此之前各公司经理签字就可以了）。这也许是林莹为防止讨债的人强行拉走公司财产而定出的紧急防范措施，但高层经理们却把它理解成一种对他们的严重的不信任，甚至是污辱，认为是防他们趁火打劫。2002年10月30日，就在胡志标案一审开庭的前一天，林莹在苏州工业园区某台资企业被捕。当时林莹化名杨健在该公司任管理部主管职位，被公司人员发现可疑，通知警方，警察前去调查，才发现这位隐姓埋名的女职员竟然是大名鼎鼎的“标王”妻子林莹。
　　据悉，林莹案仍处于补充侦察阶段，从目前情况看，公诉机关将起诉林莹两项罪名：商业贿赂罪和职务侵占罪。

胡家人不知所踪
　　据《亚太经济时报》报道，在胡志标的家乡中山市民众镇沙仔村，连村委会书记都不清楚胡志标的家人到哪儿去了。
　　胡志标儿时邻居周先生说，胡志标的哥哥现在肇庆与人合伙养鱼为生，而他的妹妹则嫁到中山张家边。其他家人则不知所踪，可能是怕人追债。无论是胡志标案还是林莹案，都是由胡志标的哥哥出面。“由于经济能力有限，许多事情他也是无能为力。”周先生还说，胡志标有四个舅舅在香港。“他们都很有钱，胡志标一旦出来，借助他们的力量东山再起是有可能的。”
　　乡人对胡的岳父的评价很差。胡的岳父自己做VCD贴爱多的牌子，因为质量差，后来搞得胡志标只好花钱来收下这些产品，而且是花了很多的钱。
　　一位知情人士称，胡志标在结婚前曾有过一个女朋友，那个女友还为他生下一个孩子，后来为了与林莹结婚，胡志标就和她分开了，据说“?煲费”达60万元。在婚后，林莹生下一个儿子。胡志标被抓起来后，林莹也潜走外地，后在苏州落网，而他们的这个小儿子身在何处就又是一个谜了

相关链接：４千元起家
　　1995年7月20日，广东中山爱多电器公司正式成立，胡志标任总经理，他的好友陈天南出任法人代表。在此之前，两人曾一起给人修电视机、做变压器，各出2000元办起爱多前身升达电子厂，先做游戏机，后做学习机，小打小闹积累了一些原始资本。后来，胡志标看上了ＶＣＤ项目。
　　到1996年，胡志标先花450万元请成龙拍出“爱多ＶＣＤ，好功夫！”的广告片，又花8200万元投中中央电视台天气预报后的5秒标板。1996年产值达到2亿元，1997年就猛蹿至16亿元。1997年底胡志标以2.1亿元的标价成为ＣＣＴＶ98标王。1998年开始，VCD市场开始萎缩，爱多着手实施多元化战略，电话机项目正式上马。1998年年中，爱多正式宣布进入数码电视、音响等领域，爱多也更名为企业集团。1999年，问题日趋明显。更多人此时注意到，爱多在中央电视台的5秒标版广告早在2月份已经停播。到3月1日，15秒钟的形象广告也停播。
　　中山市中院于1999年12月14日依法受理了东莞宏强电子有限公司等申请债务人广东爱多电器有限公司破产还债一案。胡志标一手创建的广东爱多，至此终于走上了司法终结的轨道。

爱多死于企业家心理失衡
　　做企业的人要保持一个良好的心态，因为思想决定行动。心态不对，行动就容易错误，最后毁人毁己。但是企业家要保持一个良好的心态不容易，尤其是涉及利益格局和利益分配的时候。
　　有人说胡志标的失败和爱多的没落，是因为争夺标王。其实不对。胡志标的失败是一个典型的因为心态失衡而导致行动错误，最后招致失败的案例；而爱多的死，同样是死于一个企业家的心态失衡。
　　胡志标出身贫寒。他曾经仿照小霸王做学习机，被段永平派人上门打假，胡志标视为奇耻大辱。1995年的一天，胡志标在一家小饭馆里听到有人谈论一个叫做“数字压缩芯片”的技术，据说可以用来放影碟。胡志标的命运从此发生转变。1995年7月20日，胡志标26岁生日那天，广东爱多电器有限公司正式成立。公司有3个股东，胡志标和他儿时的玩伴，也是他的好朋友陈天南各占45%的股份，另外10%的股份由中山市东升镇益隆村以土地入股获得。
　　据说胡志标和陈天南当时各入股公司的本金只有2000元。胡志标是一个经营的天才，而他主打市场的手段便是广告。他的所有的智慧和创业好像也都体现在广告上。胡志标将公司的钱，除了留下买原材料的外，其余全部投入到广告中。这使爱多的名声在全国迅速打响。1996年11月，爱多以8200万元人民币获得了中央电视台广告招标电子类的第一名，而据说其时爱多全部的资产也只有6000多万元。过了一年，1997年11月，爱多又以2.1亿元的出价获得了中央电视台第四届广告招标的“标王”，全国轰动。那时候是爱多最好的时候，也是胡志标最好的时候。爱多日进斗金，胡志标喜不自胜。
　　但是乐极生悲，胡志标的烦恼也就自此来了。大概连胡志标也没有想到，自己会如此轻易地获得成功，爱多竟然会赚这样多的钱。爱多公司另一位与胡志标并列的大股东陈天南，从来不过问公司的事，却以2000元的出资，每年坐收其利地获得爱多45%的红利。这使胡志标心理很不平衡。他先是指使他的总经理助理，当时兼管爱多财务，后来成为他的妻子的林莹封锁财务，不让陈天南查帐；后又在中山成立了几家由自己担任大股东的公司。这些公司与广东爱多电器公司毫无关系，却盗用“爱多”的招牌，连注册资金也是从其和陈天南、益隆村共有的广东爱多电器公司挪用的。
　　胡志标成立这些公司的目的不言自明，利用关联交易转移资产。这些事引起了陈天南的强烈反弹。陈天南先是发“律师声明”，后又与益隆村联合起来进行逼宫。1999年4月，胡志标被迫从广东爱多电器公司董事长和总经理的职位上“下野”。但富有戏剧性的是，在将胡志标拉下马来以后，陈天南和益隆村却因不懂经营，同时迫于经销商的强大压力，仅仅过了20多天，他们又将胡志标扶上马。
　　经此一役，爱多元气大伤。最主要的是，坏了爱多的声誉，伤了经销商的信心。在爱多红火的时候，要成为爱多的经销商并不容易。获得了爱多的经销权，就等于是获得了银行转帐支票。所以，爱多的经销权争夺得十分激烈，成为爱多经销商的人，大多都付出了300万元至1000万元的费用，胡志标叫做保证金。这是胡志标的发明。这种做法为爱多前期的发展做出了巨大的贡献，但在后期也给爱多带来了无穷的麻烦。另外一方面，爱多实行两头在外的政策，不但原材料大部分是赊购的，就连生产也大部分由协作厂家完成。在后期，爱多对应付的货款，能拖就拖。2000年，中山市政府委托有关部门对爱多进行审计，发现爱多共有固定资金8000万元，库存物料近2亿元，负债却达4.15亿元，当爱多最终被正式破产清算的时候，爱多各项实物资产加起来还不到2000万元
　　从爱多的实际情况看，是不应该有这么多债务的。爱多的生产经营、市场营销一直到爱多破产前，都一直保持着正常状态。就是在爱多风波不断的1998年，爱多仍然在旺季脱销，可见爱多产品是自始至终受到消费者欢迎的，而爱多以150万元年薪请来的香港人李福光，一直将爱多的生产保持得井井有条，到爱多破产前夕都是如此。
　　爱多去向不明的近1亿元资金，多数人都相信是落到了胡志标的手里。但前不久有朋友去狱中看望胡志标，却发现在如此秋凉的天气里，胡志标仍然穿着一件短袖T恤衫，他连买一件厚一点衣服的钱都没有。他的妻子林莹在他出事以后也化名杨敏在昆山的一家台资企业里打工，后来被昆山警方逮捕。从这些情况看，胡志标夫妻现在又不像是有钱的人。
　　2000年4月，胡志标以空头支票诈骗的罪名，由汕头一家公司举报被捕。2003年6月，胡志标被中山法院以“票据诈骗罪、挪用资金罪、虚报注册资金罪”三罪并罚，判处有期徒刑20年。没有人想到一代标王会落个这样的下场。其实胡志标有许多的方法可以化解与股东之间的矛盾。他可以收购陈天南手里的股份，陈天南后来曾经提出以5000万元向他转让自己手里的股份，胡志标却没有答应；他还可以与陈天南、益隆村摊牌，亲兄弟明算帐，然后各走各的路；他也可以将自己在爱多的股份转让给别人，然后自己再去另支一摊。总之，办法多得是，可惜这些办法胡志标一条都没有采纳。可能在他心里就是不愤陈天南什么都不干，却拿走那样多的钱。他就是要陈天南的好看，结果心理失衡，把自己搭进去了。
　　胡志标并不是惟一的一个，我们从陆强华(创维、高路华)、王遂舟(亚细亚)的身上都可以看到心理失衡带来的阴影，也可以看到心理失衡带来的恶果。

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6、巨人集团的衰落

问：归根到底，什么导致了巨人集团的衰落？
巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。纵观这三个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：
在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。

一、扩张战略的选择
问：巨人的扩张战略到底错在那里？
选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。

1． 多角化战略与市场覆盖的矛盾
巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

2． 多角化战略与巨人大厦的矛盾
与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。

3． 短期利润与长期稳定的矛盾
战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。
进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发；脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。巨人在生物工程领域，把一切都寄托于一个产品，（与案例不符，案例中提到已开发系列产品）
没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。

二、外部环境分析
问：巨人失误的外部原因是什么？
巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。

1． 行业的特点
从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。巨人进入房地产的实施，可谓是“做工粗糙”，决定好像是一瞬间的事情，出发点单纯，盲目和短期化，没有形成系统的流程管理和规范。资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。
生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。
可见，本案例的关键就是资金的使用、资金的筹集，其中资金筹集尤为严重。许多民营企业都忽视了与银行建立长期稳定的信贷关系，原因主要有：

对于本企业资源的战略分配和制定长远计划的问题
对于像巨人这样一个多角化的企业，每个行业都处在不同的生命周期，需要不同的资金投入量。尽管巨人很牛，但流动资金的几百万只能用来应付一项紧急情况，要是“几手都抓，几手都要硬”那是做不到的。我们搞新产业根本出发点就是钱，而且是现钱。所以我们投资的项目出发点都是有大量的现金流产生，那么资金总是富裕的，不需要银行贷款。

银行与企业的关系
1． 银行“朝南坐”有种高高在上的感觉，服务种类少、态度差、操作不规范，很大程度上打消了客户，尤其是以一个人意志为主导的民营企业的贷款积极性。从银行的机制看，由于民营企业一直没有信用记录，而国有银行的贷款为防范风险必须要考虑信用问题，这就无形中把民营企业排除在融资体制外。某些地方外资银行虽然可以从事人民币业务，但他们的重点客户也不可能是民营企业

2． 金融体系的外在制约是民营企业融资难的直接原因。一是大中型国有商业银行的融资限制苛刻。国有商业银行在对民营企业贷款过程中还要附加许多额外条件；银行内部风险管理制度有待更新，二是中小型专业银行的市场缺位。西方市场经济发达国家均成立了专门针对民营企业贷款融资的政策性专业银行，为企业的发展壮大做出了重要贡献。而我国由于市场经济体制尚未成熟，市场要素发育的不完善，决定了我国民营企业将面临更多的困难；三是现行中小金融机构的自身发展的不完善。地方中小金融机构主要以民营企业及其它中小企业为服务对象，但目前这些金融机构自身也面临诸多困境，对民营企业的金融支持力不从心。

3． 民营企业的自身缺陷是其融资难的根本原因。
   一是相当一部分民营企业自身发展潜力有限。这些发展潜力有限甚至无发展潜力和民营企业自然不在优先融资的行列；二是民营企业管理上的非规范性和非科学性，导致金融机构对民营企业的资信度偏低；三是民营企业偿贷能力低，银企关系紧张
银企双方只有通过换位思考，互相沟通理解。企业要为自己在金融界留条后路，讲求信用，按时向银行还本付息；银行也要对自己经办人员既约束又激励，不能只看到鼻子下面的贷款风险，更要看到贷款的远期效益。真正的银企关系是一种合作、互利互惠的关系。只要把企业经营管理的文章做好，民营企业与金融机构的关系才会渐入佳境。
传统价值观的作用
中国人一般对借钱总是很忌讳，一般不在万不得已时不借。在传统价值观浓郁的民营企业中这一点尤为明显，有些企业的管理层的内心深处认为借钱是企业力量不足、困难重重的体现，只愿用自己的资本。这种思维与目前先进的企业管理观念格格不入，也成为中国民营企业资本不足的主要原因之一。尽管政府有鼓励措施，社会上也有投资热，但企业借钱的出发点都是创业、新投资、有困难等情况，很少把借贷作为财务杠杆使用。

2． 宏观经济环境
刚刚提到，房地产是一个对宏观经济环境很敏感的产业，巨人在经营房地产的时候，忽视了这一点，对经济环境缺乏预测，大脑发热，直至国家财政政策从紧，资金问题的严重性终于浮出水面，最终导致了巨人财务危机。

三、企业内部管理
问：从企业内部看，巨人的失误在那里？
战略制定是个由表及里的过程，战略的决策必须基于企业的内部条件。巨人的决策冲动而飘忽，决策过程几乎完全是一个人的主观构想，缺乏管理层和运营部门的沟通和反馈。面对迅速增长起来的资本规模和企业人员规模，巨人没有针对它进行评估和整理，高估了企业的适应能力。巨人只看到了其拥有巨大资源，没有看到整个企业的管理机制配置和协调资源的能力是滞后的。企业形式上是变大了，但观念，管理机制和组织结构上都还停留在很低的水平上，这就导致了巨人这种“自上而下”的体制下，决策难以落实，信息得不到反馈，从而决策进一步背离企业的内部条件。
许多民营企业难以做大，原因都可以归结为企业规模的增长与管理机制，经营理念落后的矛盾。决策的集中化，短期化，不但使资源配置没有效率，“近视”的战略招致的巨大风险，而且极不利于人才的培养与发展。以下是我们对于这个问题的一些建议：企业家要想赢得人才的认同，就必须坚持“以人为本”的管理理念，摆正自我与人才的位置关系，平等的合作关系必须时时体现在企业运作过程中，针对他们的需求和特点，采取有效措施主动激励他们，帮助他们成长，并给予他们足够的舞台空间，让他们真正能有“当家作主”的责任感，使之产生与企业同命运、共呼吸的使命感，从而真正塑造出忠诚于企业的人才来。

具体做法：
1. 设立共同远景并融入企业文化
企业不仅是企业家的企业，更是员工的企业，是社会的企业，企业要走向壮大的话就要自始至终具有这种意识——社会化，是企业走向长寿的必然。工商企业家要认识到智力资本在未来信息时代的价值，把人才真正当作平等的资本所有者对待，寻求彼此的协调一致，共建企业经营理念与发展远景。同时，人才作为职业社会的优秀者，谋求与企业的共赢发展、分享财富创造的均匀分享机制是其追求，企业家有必要改变自己的思维模式，把人才从单纯的人力资源里解脱出来，赋予其与企业利益均沾的权利与义务，也只有如此，人才才能真正融入企业，企业才有可能和人才具有协调一致的价值观，产生所谓的愿景来，并自觉融入到企业文化中去。工商企业，绝不能忽视企业家与人才的沟通、理解、融洽关系，争取人才对企业家、企业本身的发展前景绝对认同。
民营企业的企业文化可在公司宗旨、核心价值观、行为准则及英雄模范（ＣＩＳ外包装）方面进行构建梳理，进而实现向现代管理的转变。

2. 完善内部管理机制，让人才感觉到自己受重视
企业应该赋予年轻活力与快捷灵气，辅以完善的制度架构，建立内部融洽、和谐的工作氛围与环境。只有管理架构合理、顺畅，发挥出人的主观能动性，才能使企业成为富有生命活力的有机体。明智的做法是学习通用电气的韦尔奇，当个开明的工商企业家，抓住工商企业家应该着眼的发展战略规划和人才培养的大问题而把经营权下放给人才，选择那些优秀人才，给予他们足够的施展个人才智的空间与权力，让企业尽量成为优秀人才发挥才智的舞台。实践证明，授权是企业家重视、信任人才的最佳表现，企业工商企业家要善于通过授权留住精英人才。精明的管理者，正是通过给予一定的权力和职位，使人才得以实现自己的人生价值，而企业得以顺利发展，达到两全其美的境界

3. 尊重、激励人才
人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。长期以来，我们惯有的思维局限了我们对于管理的人性化认识，忽视了人才潜能与情商的管理与开发。只有人才感到你在关心他们，才会追随你，为你卖命苦干。
具体到实施手段，可以有以下几点：
1) 股票期权。现在成了企业最能拴住人才心的有力工具，特别是对核心人才来说。通过股票期权，企业成为“人人有份”的利益共同体，人才成为企业的主人，更得以长远分享企业利益。
2) 沉淀福利制度。有些企业实行优良的福利制度，包括奖金、利润提成、股份等以吸引人才，但是这些条件不是一次性就能得到，而需要个考察周期，只有在你工作一定年限达到企业的要求它才能真正变现。
3) 权力下放与精神激励。这是人才成为管理者的最大向往，权力下放就是让他们看到施展才华的希望。留住人才贵在企业的诚心与真心。只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，像对待股东一样善待人才，把人才的事情当作自己的事情，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。

4. 进行股权改革
产权单一，家族式经营是民营企业的通病。只要产权结构一元化，不管什么性质的企业，迟早都会出问题。比如对于巨人的失误，很多人简单地归结为多元化，其实，这后面深层的原因还是在产权问题上。当巨人集团发展到一定阶段，企业员工已不再满足于工资和奖金作为报酬时，巨人无法提供更高层次的激励，于是乎，就难免出现各打各的算盘，各人利用工作之便在灰色和黑色收入上找齐的心态。


巨人惨死：死于企业政治化 ！

　　中国是一个讲政治的国度，但是我们这里所讲的政治，不是通行概念上的政治，不是主义。所谓的企业政治化，是一个企业承载政治的意义，承载官员的政治前途，经常的结果就是这个企业的快速死亡。当官首先要有政绩。最容易出政绩，让人看见政绩的地方在哪儿？修路、盖楼。所以，伴随着官员的政绩提升和官位升迁，在这两个地方栽跟头的企业最多。
　　大家都知道巨人的死是因为盖了一座巨人大厦。巨人为什么要盖这样一座超出自己财力、物力，并且可能巨人再有100年也用不了的大楼？巨人大厦原来准备盖38层的，后来为什么涨到70层。史玉柱解释这个问题：“38层的想法出来不久，1992年下半年一位领导来我们公司参观，看到这座楼位置非常好，就建议把楼盖得高一点，由自用转到开发地产上。于是，我们把设计改到54层。后来，很快又把设计改到64层，此中有两个因素：一是设计单位说54层和64层对下面基础影响都不大；二是我们也想为珠海市争光，盖一座标志性大厦。当时广州想盖全国最高的楼，定在63层，我们要超过它。1994年初又一位领导来视察珠海，同时要参观巨人集团，我们大家觉得64层有点犯忌讳，集团几个负责人就一起研究提到70层，打电话向香港的设计师咨询，对方告之技术上可行，所以就定在70层。
　　听了史玉柱的这番话，你的感觉是什么？是不是像儿戏，好像孩子过家家？这样搞企业，怎么能够不败！史玉柱当初是因为在深圳不受人待见，才决定将企业搬到珠海。珠海的上层领导对史玉柱非常器重，为他办企业行了不少的方便。现在领导有需要，史玉柱如何能够不投桃报李？而且史玉柱的“贡献”不是白做的。就在史玉柱决定为“珠海争光，为领导争光”，将巨人大厦由38层加高到70层以后，珠海有关方面也立刻给了史玉柱一个“殊荣”。1993年，史玉柱荣获“珠海市第二届科技重奖特等奖”。珠海市政府奖励史玉柱奥迪轿车一辆，三房一厅住宅一套和奖金63万元人民币。双方你来我往，就好像有默契一样，苦了的却是企业。巨人大厦原来预算为2亿元，工期2年，加高到70层后，预算变为12亿元，工期拖长到6年。后来史玉柱将巨人的所有流动资金都投入到巨人大厦，加上在香港卖楼花的钱，也填不满这个黑窟窿。最后巨人大厦没有盖起来，巨人也完蛋了。
　　无独有偶，云南“钛王”罗志德也有这么一番遭遇。罗志德在云南经营采矿业，赚了不少钱。后来他又投资云南教育学院成立了一个路达企业家学院，为云南培养了不少民营企业家，所以，罗志德又有“云南民企之父”的美誉，在云南业界享有很高声望。1992年，罗志德提出想在昆明盖一座56层的大厦。之所以定为56层，是因为中华民族一共有56个民族。每个民族一层，以彰显民族团结。罗志德的原意，只是提出这么一个计划，看看是否可行，谁知这个计划却让有关领导知道了。大厦立刻被赋予了一层非同寻常的政治意义。有关部门也会办事，昆明市中心一块面积达100亩的土地随即被“特批”到了路达公司的名下，有关部门还在昆明市郊给了罗志德200亩土地。这一下，罗志德没了退路，只好赶鸭子上架。
　　以路达公司当时的实力，远不足以支撑这么一座大楼，向银行贷款又贷不到。罗志德苦思无计，最后想出了一个发行股票筹资的招数。这一招还真灵，仅发行股票的头3天就筹集了2000万元。正当罗志德以为问题解决，一个记者却向上面写了一份内参，说路达公司乱发股票，扰乱金融市场秩序。上面派下来调查组，路达公司被勒令立即停止股票发行。大楼自然是盖不起来了，上面领导也对他有了看法。路达公司自此麻烦不断，走起了下坡路。
　　原来平安无事的矿山不断遭到冲击，有关部门不断来检查，原来安分守己的村民也开始不断来矿上滋事，甚至有人抱着炸药包冲进路达的采选厂。以往发生这种事，只需要罗志德向有关领导打声招呼，问题自然解决。但现在这招行不通了。最后，路达的钛矿采选厂和其他非法矿厂一起被有关部门勒令关停。钛矿采选厂是路达的生命线，也是罗志德赖以起家的本钱。采选厂完了，也就意味着路达完了，罗志德完了。现在，罗志德因为中风已经半身瘫痪，并且因为“毁林采矿”不断受到有关部门的传讯，很可能要负法律责任。不管罗志德愿意不愿意，“钛王”大戏已经演完，大幕正徐徐落地，满地空遗许多口舌。
　　因为官员的好大喜功而导致企业的败落，这样的事太多了。还有一些企业家投机取巧，一心想沾“政治”的光，上赶着给人家送“政绩”，最后把自己弄得身败名裂。企业就是企业，企业家的天命就是赢利，而不是搞“政治”。前事不忘，后事之师。当年赫赫有名的步鑫生就吃过这样的苦。步鑫生本来是做衬衫的专业户，他也只擅长做衬衫。后来“有关领导”说，大家都在上西装，你也上一套西装生产线吧。步鑫生卖“有关领导”的面子，决定“小搞搞”。这件事被一个更大的领导知道了。领导说，你是全国模范嘛，干什么都应该争模范，不要缩手缩脚。于是“小搞搞”变成了“大搞搞”。
　　海盐衬衫厂也就这样被搞完了。步鑫生在厂子里立足不住，被迫出走，到上海，到黑龙江，去给人打工谋生。中国最大的“企业政治家”是牟其中。因为过分热心政治，牟其中后来简直变成了一个妄人。据说《大陆首骗牟其中》这本书出版以后，一位崇拜他的民营企业家前去看望他，表示自己可以出几十万块钱支持他，这钱不需要还。牟其中问，你的企业总共有多少资产。这位民营企业家说，大概3000来万。牟其中说，你把这3000来万都交给我吧，我拿去欧洲搞资本运作，赚了钱咱们一人一半，赔了，就算你送我的算了。吓得这位民营企业家连夜从南德宾馆逃跑了。后来牟其中竟然宣称要搞一个工程，请某位国家领导人“下来”以后来做。这就简直有点鬼迷心窍了。

larryl

中国的企业离真正“百年老店”相差很远，关键一点就是创业者如何适时推出，将企业的管理权交给职业经理人/守业者。

俗话说：富不过三代。延续以久的家族管理，很容易使企业发展道路越走越窄。