电子商务行业绩效管理怎么做？

华恒智信咨询

卫华（化名）控股股份有限公司于2005年投资成立全资子公司，其经营范围为卫华（控股）股份有限公司当前重点投资的医药电子商务业务，主要经营目标是按照B2B交易场的基本原理，构建覆盖全国的药品电子交易市场。截至2010年，卫华公司已在全国建立28家省级地方交易中心，不断提升卫华控股公司的服务品牌和药品电子交易市场的实现。

公司业务涵盖医疗仪器设备、药品、实验室仪器设备、检测检验仪器设备、试剂耗材、疫苗等，强有力的人才队伍和技术支持，给公司的迅速发展提供了保障。但是，近年来，随着企业的迅速发展，企业管理上存在的问题也逐渐显露出来。

【现状问题及分析】

目前，在卫华公司内部，员工主要分为两部分，一部分是通过外部招聘进入企业的具有真实身份的管理和业务人员，另一部分是由各地分公司临时抽调的员工。这种人员构成，势必造成公司内部氛围两极分化、团队凝聚力减弱的问题，公司企业文化建设贯彻落实及执行遇阻，组织目标执行不力。

通过访谈，华恒智信顾问了解到，该医药电子商务控股公司自成立以来，建立了比较完善的人事制度和绩效管理体系，但还存在一些不完善的方面，特别是绩效管理体系方面的问题，已经严重影响了公司的发展。经过对卫华控股公司实际情况的详细了解，华恒智信专家团队认为卫华控股公司的绩效管理体系存在以下几个方面的问题：

1.
员工绩效目标不清晰

在卫华公司现行绩效考核方案中，没有要求员工制定年度绩效计划，缺乏员工工作行为、绩效目标完成状况的跟踪记录。这就造成员工不能明确在绩效期间主要工作内容和职责应达到何种效果，也不清楚如何分阶段地实现各种目标，不了解完成工作任务时拥有的权利、决策权限，无从分辨工作内容和意义的重要性。员工在绩效评估中处于被动地位，挫伤了员工参与绩效评估的积极性，也使评估结果受到很大影响。

2.
绩效评估体系设计不合理

绩效评估的各项指标应客观合理地评价员工的工作表现。卫华公司在员工绩效评估中，忽略了一些关键绩效指标（KPI），有些评估指标的设计也比较概括、笼统，评估内容相对抽象，降低了评估的可量化性，增大了考评者的主观随意性以及绩效考核的不公平性。

3.
对评估者的培训不到位，人为偏差大

卫华控股公司员工基本上没有接受过专门的绩效管理培训，许多管理者对绩效管理的认识和实际操作中，很多方面局限地停留在对员工的监督管理上，对绩效管理缺少系统的认识。参加测评的员工仅凭个人影响，主要考虑工作态度、群众基础、相互熟悉程度等主观方面，很难做到全面客观的评价。在测评过程中，个别员工缺乏责任意识，对测评的态度不认真，直接影响到评估结果。

4.
忽略有效的绩效沟通、指导和员工反馈，缺乏绩效申诉机制

卫华公司在实施绩效考核后，部门经理从人事部门得到绩效考核结果后，并不会将考核结果反馈给部门员工，更谈不上沟通和改进。员工的直接主管在目标实现过程中，未对员工进行及时的指导。员工在相互比较时，往往从外界找原因，而不是就自身绩效与部门经理沟通。员工对绩效考核结果有异议时也无法为自己申诉，容易造成员工与考核主体的冲突。

5.
绩效考核结果运用不充分

绩效考核的目的并不是为了得出一个冰冷的分数，而是将绩效考核结果与绩效改进、薪酬分配、职务晋升、岗位调整等相结合。卫华公司虽然意识到公司的发展需要先进的绩效管理作为手段，但是在实际的实施过程中，却完全省略了绩效考核结果的运用环节，导致考核结果与原工岗位规划管理缺乏有机联系。卫华公司将绩效考核结果仅仅运用于季度奖金的发放，没有对员工绩效的改善和提高带来任何帮助，甚至由于绩效结果仅与奖金数额挂钩，使得员工对绩效考核的注意力完全被吸引到对金钱数额的计较上，而完全忽略了绩效考核的初衷。

【华恒智信解决方案】

通过对该公司各层级领导及员工的深入访谈及分析，针对该控股公司绩效考核体系的实施现状，华恒智信专家团队提出优化绩效管理体系的解决思路，具体如下：

1.
建立清晰明确的员工绩效目标。由部门经理协助员工制订实际能完成且可操作的绩效目标，并用简明的、易理解的准确的语言进行描述。同时还应控制绩效目标的数量，只对主要工作任务或要执行的项目进行描述，员工只需把注意力集中在有限的几个目标上，把焦点放在解决问题的行动和革新上，给予有更大发展和能动性，根据二八原则，把精力放到20%的关键工作上，促使工作绩效有更大的提高。

2.
优化绩效考核体系，进一步提升其科学性、合理性。目前，该公司在绩效考核内容设计上，主要从工作态度、工作能力、工作业绩三个维度去评估，华恒智信专家认为，对于不同的被评估者，三个维度包含的内容应有所区别，并在深入了解企业实际情况的基础上，提出“建立分层分类绩效管理体系”的解决方案，针对不同层次、不同类型的岗位，基于其核心工作职责，从多个不同维度梳理绩效考核指标，并制定可量化的考核标准。除此之外，华恒智信专家顾问指出，企业还需要找到关键成功要素、建立合理的绩效评估指标及评估标准，确定数据来源，即通过什么途径获得评估员工绩效的客观数据。

3.
明确考核者的角色和责任，并开展绩效管理培训。华恒智信专家顾问指出，该公司人力资源部门应制定完善的评价者制度，使评估者认识到自身在绩效评估过程中的作用，统一各评估者对于评估指标、评估标准的理解，并了解具体的评估程序以及如何尽可能消除误差和偏见，避免评估者进入误区，帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。同时，人力资源部门评估者的培训也要理论与实践相结合，既有授课形式，又有案例学习。

4.
建立绩效评估的跟踪、反馈、指导和申诉机制。为保障绩效考核体系的有效实施和落地，华恒智信顾问专家住处，该公司人力资源部门在评估前根据评估目的、内容、对象等制定评估程序，使评估工作有序推进，并持续跟踪了解员工绩效目标的完成情况，全面收集反映员工工作绩效的反馈信息，设立申诉程序，让员工有地方或有渠道对评估情况进行反映或申诉，从制度上促进绩效评估工作的合理化，化解评估矛盾。

5.
全面、多元地运用绩效考核结果。绩效考核的目的是为了改善和提高员工的绩效，因此，该公司人力资源部门应多角度、多方面地应用绩效考核结果。基于此，华恒智信专家顾问帮助该企业搭建了相关的配套机制，并指出人力资源部门可以将绩效考核用来衡量人才招聘与甄选的有效性，看甄选与招聘结果与绩效考核结果是否一致。绩效考核还可以作为员工职位升迁、薪酬分配的依据，有效实现员工激励机制。除此之外，绩效考核结果让员工意识到自身存在的问题及其对公司的影响、对个人产生的后果，直接主管可以与员工共同确定可以改善的目标，探讨可能的解决途径。