本帖最后由 目送飞鸿 于 2014-1-22 07:47 编辑
上班不久，人力资源部就给飞鸿发来一封信，说是远在另外一个城市分公司的张军对本月绩效分数有意见，请他关注一下。 这个月分数考核下来，张军的分数低于平常，飞鸿是知道的。以前每次给员工的考核分数打完后，如果某个人没有什么太大的问题但分数又低于往月的话，他会在人力资源部最后拿来签字的单子上进行补分。但这次他没有给张军补，原因是他认为张军在带新人的过程中做得不够好，而且就新员工存在的问题和如何帮助提升方面反馈沟通得也不够及时，导致新人成长较慢。 飞鸿认为有意见和冲突不是坏事，可以通过此发现问题，并通过改进问题共同提高。 一是通过与部属直截了当沟通把问题呈现出来。飞鸿以前看过一部反映白人老师给黑人学生上课的电影。因为存在种族问题，无论老师怎样想与学生拉近感情进行互动，天生对白人有敬畏心理的学生就是如闷葫芦，不回应。有一次上课前，老师对每一个走过身边的男生都用手推一巴掌，学生虽有诧异但不敢吭气。直到后来有一个胆大些的学生忍无可忍地扑向老师，其他人才一哄而上地把老师压倒。校领导冲过来斥责学生，老师却高兴地从地上爬起来，说是看来学生也是会表达情绪的。从此学生消除了对老师的心理障碍，使得教学成绩迅速提升。张军由于性格的原因，也是不大爱吭气，无论飞鸿怎么给他提要求，他要么是坚持几次就不做了，要么就是没有任何回应，总之是与飞鸿互动得很少。这次分公司新招了两名员工，飞鸿让他来带，就是想通过此，使得从没有带过人的张军能够就如何带新员工与他有一个沟通的话题，增强互动性，但看来效果还是不大。知道张军有意见，飞鸿直接给他打电话并发信询问，张军有些激动地表示带新人工作任务加大后，工资不仅没有增加反而减少了，不理解公司的激励制度是什么逻辑。同时还提到了他感觉飞鸿只关注他的工作而对他个人及家庭关心不够等问题。飞鸿对他如连珠炮似地发问不仅不生气，反而表示赞赏。希望他有问题就要象这样能够随时沟通，但最好不要象现在这样把所有问题都累积到一起，一次性全部说出来，这样其实是大家都不期望看到的情况。 二是针对问题分门别类地进行梳理和沟通。张军的表述反映了其对公司考核的方式、工作评价着眼点、工作与家庭等几个方面的不理解。关于考核方式，飞鸿仔细看了一下打分表，发现他本月的工作项很多，人力资源部每项都罗列并匹配绩效分。这样就有较多的5分项，如果不是特别突出，一般不会打满分，就算是多数给4分，累积下来总分数也不会高。针对此，他与人力资源部进行了沟通。他们反应很快，马上指示分公司进行调整。即以后再有很多工作时，合并归娄，按类而不再按项匹配分数。此外，张军本月分数低还有一个重要原因，正是因为他带了新人，所以对此进行了季度考核。即每月先扣除5分，待考核期满，根据新人成长的情况综合衡量并一次性补分。这其实就是过程管理和结果导向两者的结合。因为飞鸿没有提前与张军沟通，所以就此及对他个人和家庭关心不够的情况，一并向张军表示了歉意。 三是抓住机会指出问题并进行指导。张军得到飞鸿的回复，表示：“我说话比较直接，言辞过于激励，但望不要介意！工作方面我都是一如既往的在努力，不足之处也我会逐步改进。希望能相互理解，共同促进！”飞鸿没有就此结束沟通，而是抓住这个机会进一步互动：“我也注意到你本月绩效分比之前少的情况，没有调整还有一个原因，就是感觉你所带的新员工成长性不够，你在培养的过程中，很少与我就如何对他们培养进行沟通，对存在问题反馈也不够及时，虽然我一再要求过你要多沟通，但感觉你一直没有令我满意。最近我开始直接与他们对话了，也在跟进他们的情况，就是在给你做样子，希望你也能够象我这样对他们工作的指导进行透明。”同时就如何培养、判断和帮助新员工提升给了具体的指导：“现在对你的要求更高了，把以前自己做变成指导新人做，会多操心也费力，所以新人的成长速度很关键。与其费了很大的劲被培养人还是拿不下工作，还不如趁早找到一个好苗子，能够分担你的工作。为此，你要给他们提出成长的周期性要求，要加大压力和培养力度。不行就下决心淘汰，如果可以也要让我们能够看到他们的成长。可以定一个周期，定几个指标，提前与他们进行沟通。他们能够达到预定目标了最好，是我们希望的。如果还是达不到，因为提前沟通过了，他们也能够接受。当然目标也要定得恰当一些。最主要的，是在此过程中，你也会成长起来，增强了自己的能力，扩大了自己的工作适应范围。由以前的较为单一能力变成了包括管理在内的多面手。” 此后，张军有了较大的改变，与飞鸿的沟通和互动频繁多了，这是最好的结局。 | 
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