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业绩与权力之争才是何经华从用友离职的主因
记者/韦 巍 发自北京
如今，何经华离职了，离开了用友。这位昔日豪言“5年打造国际化用友”的“打工皇帝”似乎还没有来得及展现他的宏图大志，就选择了中途退场，原因何在？是何经华与用友的“默契”分手，还是业绩与权利之争引发的博弈。一个严峻的问题摆在中国企业面前，职业经理人怎样才能拥有一个充分发挥的空间？董事会与职业经理人之间的管理授权如何达到协调统一？
“一个CEO的离开可以找出一千个理由，但是最终逃不过一个硬指标：业绩。”
11月10日，用友副总裁高少义在接受《IT时代周刊》采访时这样评价何经华的离职，“用友董事会、总裁会的成员没有谁对这样的业绩满意。即使在用友继续干下去，业绩恐怕也不会有什么起色。”
“业绩？为什么不问问他们有没有给过我授权？中国企业的职业经理人有责无权，这种事情屡见不鲜，这也是中国职业经理人活不长久的原因。授权和信任，在用友根本做不到！”在之前的媒体发布会上还坚持声称因“个人原因”离职的何经华面对《IT时代周刊》记者的提问，突然显得异常激动。
镜头转到2004年11月2日，北京上地，用友大厦二楼会议室，曾以500万创下中国企业“第一年薪”的打工皇帝，立誓“服役用友5年”的何经华宣布中途退场。镁光灯下，王文京与何经华握手道别，场面一团和气。面对公众，何经华一再表示自己离开的理由：“我太累了。”
然而，这一幕在人们眼里，未免显得太过突兀。因为在半个月前，何经华都还依然意气风发。
10月14日，春城昆明国际博览中心，在宴谢各方宾客的晚会上，何经华带领公司的老总们表演了第一个节目：一身白色彝族服装的他，拉着副总高少义、李友、吴晓东等人，和众多彝族少女们共跳竹竿舞，笑语欢声，1小时前他在回答《IT时代周刊》记者有关领导层分工问题时说：我们的默契已经越来越好……
“默契”的分手
尽管何经华的离开给外界一种“突然”的感觉，但在用友内部，这似乎早已成为一种“默契”。2004年初，用友的一些中层员工就已对何经华的“在职寿命”有所感觉，并开始在何经华离职后“空缺”的职位上给副总裁们排坐次。
对此，被用友内部戏称为“大太子”、现任华东大区总经理的副总裁高少义在接受《IT时代周刊》记者采访时并不否认：“我们内部对此并没有什么感到特别突然，两个多月前我们高层之间就已经有过沟通了，大家都知道这个结果，并开始对一些工作进行交接。”
而何经华似乎也早已为自己预备了后路，“今年6、7月份，Siebel的美国总部找到我，他们的全球总裁表示非常希望我能够成为他们在亚太区的领军人物。”当时的何经华有着几分思考，但也有着几分疑虑，“在用友的时间会不会有点太短？”
Siebel，这家全球最大的专门从事客户关系管理软件(CRM)的生产和销售软件商，在全球34个国家设有136个分支机构，并曾在2001年度《财富》杂志所发表的全球100个发展最快的企业名单上位居第2位。
“我们经过几个月的沟通最后才达成协议，最为吸引我的一点是：他们给予了我最充分的授权和信任。”
10月15日，用友昆明大会结束，Siebel美国总部San Mateo的长途电话接通了何经华，一切尘埃落定，在时间上，何经华与王文京最后沟通把离职时间初定在2005年1月。
“因为Siebel那边需要我12月尽快到任，最后，我把日期提前了一个月。”何经华告诉《IT时代周刊》，“过不了多久，我们要把大中华区的总部从新加坡移到北京，加大中国的研发和投资力度。确立中国和印度两个业务重点，积极推行本地化。12月中旬我到任，他们的全球总裁和高层都会过来。”
实际上，对于何经华的去意，王文京或许早已有所感觉。“其实王总在年初的时候就已经预感到了，从6、7月份就开始对公司的服务、产品等工作直接过问。而开发管理部的工作则开始直接向王文京汇报，何经华只是在一边旁听。”用友一位高层如此告诉《IT时代周刊》。
尽管在媒体见面会上，王文京依然高度评价何经华：何经华先生的离任不能表示用友聘请海外职业经理人的做法是不成功的。因为他带领公司团队实现了用友公司由财务软件厂商向ERP厂商的成功转型，用友从2002年起在中国ERP市场的份额超过国际厂商，排列第一……
但是，用友却并没有丝毫挽留之意。
用友高层们的态度已经说明了一切，“实际上，大家对这样的业绩也都不满意啊……”
“冲突”还是“和平”？
“对于空降兵团来说，失败的理由可能千千万万，但成功的前提是：一个外来的领导能否适应本公司的许多‘现有的约定俗成’”。何经华在上任之初的这番话表明他已经十分清楚来到用友将面临的“约定俗成”，这是用友特有的文化：创业者参与经营，管理团队大多都是跟随王文京打拼多年的元老。
事实上，在3年前考虑王文京的邀请之时，何经华就将这些问题一一列案。只是那个时候，他把这些当作挑战。甚至有“一将功成万骨枯”的决心。而他的信心来源就是王文京“决不会让你在用友水土不服”的承诺。
王文京曾多次在公开场合表示水土不服不会发生在用友和何经华身上，理由是：董事会对何经华充分地信任和支持；何是公司整个高层管理团队的成员之一，这个团队不是靠何一个人在单兵作战；何国际化的背景和经验能跟中国本土化很好地结合。
但是，正如何经华自己所说：从一开始来到用友，他在用友的前途并不被业界看好。为了打消外界的种种疑虑，让500万年薪的职业经理人真正能尽其用，王文京和何经华前前后后做了相当多的铺垫工作。
2002年5月，就在何经华“空降”用友不久，王文京约何经华长谈了一次，这次的谈话，他把用友总裁会上的每一个成员的特点为何经华做了详尽的分析，这些王文京创业10多年来对每一个部下的了解，让何经华唏嘘。而这其中的众多成员更被人戏称为王文京的“嫡系部队”、“太子团”。
王文京希望何经华帮助用友实现转型和国际化的同时也能帮忙维持这些太子之间的权力制衡并培养他们成为国际化的管理者。
“用友是一个很不同的企业！”何经华对《IT时代周刊》说出这句话时似乎显得心情很沉重。
他需要尽快理解用友总裁会每一位成员的思维方式和行事习惯。
尽管何经华在尽力让自己的执行方式更加“用友化”一些。但是，来到用友后第一次召开总裁会议，何经华就发现几乎是自己一个人唱“独角戏”，而随后的几次也照样如此：讲完话问大家有没有问题，通常是没有反响，然后就散会了。当王文京以很委婉的方式提醒何经华要发挥总裁会团队的力量时，何经华意识到与总裁会的成员有了距离。而这些距离如不消除，将是何经华推进工作的最大障碍。
“融入”用友并非一朝一夕之功，何经华动了脑子：再开总裁会，他让一位副总裁做会议主持，自己开始不讲话，逐渐，大家开始各抒己见。
2002年底，何经华在接受记者采访时曾表示：他找到了方向，具体来说就是贴在用友身上的方向。
但是，“冲突”还是在“和平”中不断显现。
新思维与惯性势力的博弈
2003年7月22日，在“纵深发展、凸显优势——用友高端ERP发展战略汇报会”上，用友NC产品事业部战略调整为面向6大重要行业的应用解决方案，同时把原先细分不明确的产品、销售、实施等各个组成部分“细分成缕”，根据6大行业分割成6大业务部，新战略将突出市场定位的差异性竞争能力，凸显与国际厂商的竞争优势，把矛头对向了SAP、甲骨文。而这一调整思路正是何经华力荐推行、用友公司董事会多次讨论拍板的结果。
然而，2003年的中报显示业绩并不如想象中理想。
2003年底2004年初，何经华在用友推行矩阵式管理变阵，废除“事业部制”，这在事后被业内认为是“何经华的最后一搏”。
矩阵式管理是最适合于企业从单一业务演变为高度复杂业务的管理模型，被无数的跨国企业充分演绎成功。最为关键的就是矩阵式管理意味着“削权”，意味着兼顾“专业化”和“灵活性”，每个分公司主管从什么都管变为只管50%，同时还要与业务线主管紧密协作。显然，矩阵式管理模式的推行对用友每个人的观念和意识都产生了巨大的挑战。当时即有业内人士认为：“如果这种观念和意识转变不到位，用友的矩阵式管理就会形同虚设。如果观念和意识转变到位，用友就能够彻底拥有做‘大市场、大生意’的结构和模式。”
“战略的方向是有了，但是真正会是什么样子？大家都不知道，没有真正的人来实施，合并是合并了，但是没有人知道合并之后，要怎么样来具体操作，还是按照原来的东西在走。”用友的中高层们在谈及这些改革的时候这样质疑。
“对他提出的制度和方法，其实我一直在质疑，”用友的一位副总裁告诉《IT时代周刊》，“何总实际上是一个很强势的人，大家都必须按照他的来做，可能我的性格比较直，所以有时会有一些争执。”
同时，虽然更多的人在按照何经华制定的战略的具体要求在做,但是私底下，就有前任总裁的“弟兄们”在公开的非正式场合表示：虽然前任已经下台，但是我们这些销售中坚都是他一手带起来的，怎么可能不念旧情呢？
新思维与惯性势力不断博弈。
最大的分歧出现在2004年初，2004年1月新年度的预算大会上，在“项目交付和相应的人事管理”上，副总裁高少义和何经华的方案出现了分歧，“当时我和其他的总裁都提出了一些形成了系统的建议，所以就拿出来讨论，但是最后大家还是按照何总的意见执行。”高少义这样告诉记者。
在何经华的“建议”之下，董事会最终敲定，高少义去了当时业绩不佳的上海，开拓华东业务，走之前跟何经华打了“招呼”：上海将会在项目销售的做法上和人事安排上另行一套模式。
于是，在后来下发的一系列有关制度与方案时，都会在后面标明：上海除外。
至此，用友部分高层和何经华的矛盾日积深厚。
就在离职前两周的用友用户大会上，何经华在回答记者关于内部之间分工时，说过这样一段话：“因为工作的分工很多时候不是用白纸黑字能写得清楚，你说A，我说B，很多人又是A又是B怎么办?那就要靠默契，信任，把沟通协调做好，我想在任何公司都是一样，可能我是外来的，做的工作比较多一点，而在用友公司长大的，业务要推动，战略要做，企业实质上没有什么变化，就看在企业内部的管理上，能不能培养很好的工作默契，对共同的战略有一个共识，这一点非常必要。”
“我们在信任上和战略以及管理上的意见的确存在分歧”，何经华有些无奈。
矛盾焦点：业绩与权力之争
“当时王总就是看中了他的一句话：‘我把Oracle台湾的业绩提高了10倍’。我个人的看法是当时王总请他过来至少也要能够将用友的业绩提高个几成吧，或者至少保持郭新平时期的增长水平：70%(税后增长率)，这是底线。”一位用友高层如是说。
对于何经华这位高薪聘请的职业经理人，用友人的期望值之高可见一斑。
然而，分析近3年用友年报可以看出：主营业务收入虽然近3年都在增长，但是增长率在减缓，而且净利润没有增长，一直下滑，只是在2002年增长了30%，第二年即迅速下滑近20%。
在业绩问题上，何经华毫不让步：“我来了以后，用友的收入翻了一倍，以前的单子大多都是一两万，你看看现在的一两百万的项目很常见了。这样的成绩对用友而言已经是一种大进步了。”
资深财务分析专家贺宛男告诉《IT时代周刊》：用友近两年的业绩的确呈下滑趋势，2002年是用友的高峰期，但是2003年、2004年明显呈下降趋势，2004年有所好转，但是如果要想恢复到2002年的水平还有一定困难。但是这些并不是总裁一个人能够左右的，更多地是受到大环境的影响。
对于“净利润下滑”的质疑，何经华显得十分激动：“净利润？净利润是我能左右得了的吗？是我能决定的吗？每一次的收购行为等等资本上的动作都不是我说了算的，你不看看那些业务：电子政务，用友工程，用友金融，都是被这些负增长的项目给拖垮的，利润就是这样给耗掉了。”
为什么何经华会让这些业务耗掉这么多利润？
“人，财，物，一样都不给管；人就是人事，行政人员、高管、总经理，我都没有权力更换；总裁会的人事任免权根本不在我手上，都是董事会说了算；财，就是钱，预算，我管不了；物就是产品，哪一样在我手上？”
一边是对于高薪职业经理人的高度期望，一边是期望能够在人事、财物等管理权限上有所授权。
在何经华到任用友总裁后，用友完成了一系列的并购与组建动作：2002年，用友与深圳硕旺信息技术开发公司签署协议，购买其全部自主开发并享有著作权等知识产权的人力资源软件系统，全部研发团队整体加入用友，一同过渡过来的负责人陈谏表示这都是此前和王文京本人谈妥的，何经华“只需照做”；2003年1月完成对安易的收购后，2003年7月组建用友工程公司，8月分拆出金融公司等等动作全部上升至集团决策层面，何经华完全没有决定能力。
资本握在王文京的董事会手中。
而这些资本动作的背后，同时也是王文京在用友内部展开的新的权力布局：老干将郭新平为用友政务董事长；用友工程则为安抚邵凯、李友等建立用友金融公司缓解与高少义之争。这些资本以及人事上的重大举措，无一在何经华掌控范围内，只能在某些时候给出“建议”。
人事的牌依然握在王文京的手中。
作为职业经理人的何经华没有人事上的任免权，“都是董事会说了算”，在用友的“5大工程”中，被认为最为基础的人才工程，人才的引进上也体现得十分明显。两年多来，何经华引进的人才最高不过一个中下层干部。一次例外是黄义璋的引进。这位被何经华在公开场合高度评价过的用友“首席架构师”是2002年何经华说服王文京花350万高薪从台湾鼎新公司“挖脚”而来，尽管其他总裁如李友也公开表示过黄的加入“可以带领整个团队朝着既定目标规划产品，避免在应用架构上再犯错误。”
但是黄加入的当初就有人断言，他如何尽快融入用友的高管团队，这是一个难关。而目前的最新消息正是：何经华走后，黄离开用友已是铁板钉针的事。
“像用友这样的软件企业，其成本主要是营销费用和管理费用，而这两项费用每年就平均耗费了收入的80%，2002年以后，这些成本费用并没有得到很好的控制，管理费用却保持了年均40%的增长率，营业费用也上升很快，2002年和2003年分别比去年同期增长了50%和20%。”
“但是这些费用的增长都不是完全在他所能控制的范围之内。”用友一位内部人士告诉《IT时代周刊》：“王文京个性温和，对人对事感情用事，王极力维护创业元老的利益，甚至没有原则。他的很多读书时代的同窗好友被安插在人事、财务等重要部门，但是并不抛头露面。在一个‘人治’色彩浓厚的企业里，建立现代的管理制度不是件容易的事情。”
职业经理人难以承受之重
“在用友，我得不到充分信任，有责无权。”何经华说。
职业经理人与创业者参与经营的矛盾在用友凸显无疑。
而在用友的高层中，王文京请来的这位高薪职业经理人也似乎从来都没有被完全认可过。
“我就不明白，这些从外企过来的职业经理人并没有干出与报酬相应的业绩，但拿这么高的年薪，这实际上是很可笑的事情。”用友的一位高层向《IT时代周刊》表达了他的看法。
“我们这些都是在用友长大的，对于用友的情况十分熟悉，而他们对于企业状况并不熟悉，提出的有些问题我们早都已经发现了。”用友高层对于职业经理人的认可度与接受度其实已由此可见。
何经华最终还是选择了回到他所熟悉的企业环境：“在跨国企业里，我能够得到授权和信任，也有更大的施展空间……这在中国本土企业的环境还是不能适应。”
“何经华离职事件将问题提到了‘职业经理人在中国企业生存状态的层面’，无论是用友对其业绩的不满，还是何经华对于用友‘不给与授权和信任’之说，再一次证明中国职业经理人的引进在创业者参与经营的环境下并不成熟。”一位知名管理咨询公司的主管告诉《IT时代周刊》。
新华信一位不愿透露姓名的高管则向记者如此表达他的看法：“国内企业的老板高薪聘请海外经理人，往往希望职业经理人能够利用他们的经验、方法帮助企业在短时间内取得明显的跨越，但是执行过程中，老板和创业者往往并不放心将公司的治理权交给他们，职业经理人的发挥空间受到了制约。”
而如何才能通过内部制度在老板与经理人之间建立互信关系？著名经济学家张维迎则认为，企业的资源要分散，不能被一个人或少数人控制。对经理人要有股权激励，但更要做好内部的等级控制结构设计。如果一个公司的结构设计是老板控制董事会，董事会任命CEO，CEO再任命部门经理，这样的企业面临的风险实际会更大，因为公司的控制权完全掌控在CEO手中。
西方国家建立的现代企业制度，正是在某些方面做了特别的设计。例如，如果行政系统由CEO控制，那么审计系统就一定要隶属于董事会，独立于CEO。这实际上解决了行政效率与监督效率的矛盾。
对比国外企业职业经理人的制度环境，目前国内职业经理人的生存环境还远远不够成熟。
但愿，何经华的离职，能带给中国企业和中国职业经理人一个最好的反思和转折的契机。 | 
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