中小企业流程管理统筹规划

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中小企业流程管理统筹规划

   

流程管理作为一种全新的管理理念，已经被越来越多的企业所认识，并开始逐步的应用，然而很多企业认为流程管理只有能借助强大的财力、人力，系统地实施，中小企业则没有实力实施。但情况并不是这样，一些中小企业也成功地实施了流程管理。

D公司是一家中方控股的中德合资的小型制造企业，公司成立于1994年，注册资本320万马克。D公司以铁路、城市轨道交通车载电子电器通信设备为主要产品，包括：机车测速测距传感器、多功能机车指示仪表、机车运行监控及记录设备、检测设备等，产品以其优异的性能占据国内同类产品的半壁江山。D公司根据产品特点，采取按订单生产的生产方式，采购通用器件，根据自行研发、设计的图纸加工.全厂在职员工32人，其中大学本科以上学历占70%。2002年产值2800万，2003年由于市场原因产值下降至2300万。D公司为迎接更加激烈的市场竞争，决定引进德国的DEUTA系列所有产品，并希望届时公司产品的竞争力能有一个大跨度的跃进。

同时，竞争、变化和顾客的压力也迫使企业必须要在管理上进行改革，实施流程管理就是一个选择。D公司在实施流程管理前主要存在问题如下：

部门经理各有分工和目标，员工只对直接上司负责；

跨部门流程效率低下，存在大量不必要的人工；

绩效考核难以奏效，难以准确监控工作进程；

员工工作负荷不均衡，工作中存在等待；

成长空间狭窄，员工能力难以充分

关于企业管理中存在的问题，在管理层中有50%的人认为主要问题在于难以及时准确地监控工作进展，而员工有84.6%的人认为问题主要在于不平衡的工作导致的等待。并且分别有16.7%的管理者和15.4%的员工认为企业存在不必要的人工，而这些都是流程管理所要解决的问题。应该说，D公司实施流程管理前全体员工充分认识到了实施的重要性，66.7%的管理者和76.9%的员工都认为企业要适应环境的变化而进行调整。

D公司正是在这样一个背景下引人流程管理的管理理念，确立流程管理的企业文化，来解决企业存在的问题。实施流程管理要求改变职能部门的工作方式，并按流程重组企业内的部门，对组织结构进行变革，建立适应流程管理的绩效考核制度，并将变革固定成制度。

变革内容：流程管理

D公司实施流程管理采取了整计划的逐步推进，公司主要在战标、流程、信息化建设、组织结构、绩效考核上做了适当的调整。

1.确立流程管理目标

D公司在确定流程管理的目标时与员工进行了充分的沟通，83.3%的管理层人员与84.6%的员工都认为自己对企业的变革有过积极的建议。而关于企业如何实施变革，50%的管理人员与61.6%的员工都认为多次规划、多步到位的实施方案应该是最适合企业的。

2.明确企业流程

明晰企业的流程是实施流程管理的关键所在。D公司在明确企业的流程时采用了分析工作流的方式。D公司分析了自己的工作流程，制定了变革的目标，接下来对流程进行重新的梳理。D公司的工作流按部门以客户为目标组织流程。它以客户为终端，直接与客户联系的是销售部门与客户服务部，而作为后台的是生产与物流部，作为管理支持的是管理层及研发部门。

明确企业的流程是一项非常复杂的工作，可以说这是流程管理的重中之重。根据企业的规模，企业的流程划分的方法也很多。D公司根据自身的特点按照利润来源将企业流程划分为:核心流程、管理流程、支持流程。其中核心流程中又划分为：销售和合同管理、开发设计、材料和物流管理、过程控制和生产及服务五个子流程。管理流程包括：管理结构和职责、目标、战略、财务和绩效、体系评价与沟通及人事等方面。支持流程主要包括：质量管理和环境管理支持流程，如图所示。D公司是一家小企业，根据自身企业小规模、组织结构简单的情况对企业流程进行了如上所述的划分。当然，每一个企业都具有自己的业务特点，关于流程的划分有必要邀请专业的机构进行。

3.信息化建设

D公司从1994年成立起就一直致力于信息化的建设。但由于所采用的软件不是针对自身需求和特点开发的，所以在企业内部推广难度很大。D公司于2002年4月中旬开始设计ERP，7月份关闭原管理系统，全面运行ERP，9月份第一份报表出来。整个过程历时4个月，花费30万元。公司2003年推行了CRM软件的部分功能，计划2004年引进SCM软件。

关于ERP资金的投入，有83.3%的管理层认为现在ERP的资金投入比例是适中的，但有30.8%的一线员工却认为投入的比例过高或偏高，造成福利的下降。关于资金投入，要通过恰当的宣传让一线员工了解必要性，往往一线员工认识不到资金投入的重要性，他们会认为这是领导层的乱投资，所以必须要让全员了解投入资金的重要性。

4.组织结构变革

D公司根据企业的业务流程彻底打破了原有的组织结构，按流程设计组织结构，按流程安排人员。

公司内部的中层管理人员按业务流程划分，每一个业务流程都有一位流程负责人，流程负责人对流程全部负责，可以调动企业内涉及该流程的全部资源。公司的基层人员没有相应的职能部门归属，而是依附于各个流程，对每个流程的负责人负责。公司内各层人员根据自己的能力可以参与到各个流程，根据自己的工作量，取得相应的报酬。而流程的负责人则对参与到流程的每一个人的绩效进行考核，发挥自身的沟通协调能力，保证所负责的流程正常运转。

D公司采用了按流程设计组织结构的方式，适应自身企业规模小、流程简单的特点，而且克服了职能式组织结构的缺点，将流程管理的优点发挥到最大。

关于实施流程后是否裁员的问题，100%的管理层都认为不需要裁员，但却有46.2%的员工认为需要裁员。管理层66.6%的人认为需要增加基层管理人员，这是管理人员希望扩大生产，通过基层管理人员增强对生产的控制。而认为不要裁员的一线员工却有46.2%的人认为需要增加一线员工，这从一个侧面反映出了在一线工作中可能由于流程设计的不合理导致工作的不平衡，部分工作强度大的员工希望增加一线员工减少自己的工作强度。

5.基于流程的绩效考核

变革的最终确定要依托于制度化，只有改变绩效考核的制度才能将变革最终固化下来，所以管理的变革必将带来制度的变革。

D公司采用了平衡记分卡绩效考核工具，在企业内部建立合理的绩效考核制度，保证流程管理的实施，并且增加企业的执行力，建立员工的自我管理机制。D公司首先设计了基于流程的平衡记分卡分解，这其中主要包括四个方面的工作：流程的明晰、流程中的KPI、流程人员的考核、流程改进项目，并采用了浮动薪酬、能力发展、海氏评分法等多种工具。

经过长时间的讨论和调研，D公司管理者在外部咨询公司的帮助下制定出了初始的平衡计分卡系统。这一系统完整地包含了平衡计分卡财务、客户、流程和学习提高四个方面和企业纵向的战略、部门(当时的D公司尚未进行流程管理变革)、个人三个层次。在当时的管理者看来，它已经考虑到了绩效管理的方方面面，预见到了所有可以预见的问题，因而应当能够顺利地运转了。

但是这一初始的系统毕竟还只是理论上的系统，实际运用的结果却并不完全令人满意，系统暴露出了许多以前根本都没办法预料到的问题，其中测评的公平性问题暴露得最为明显。许多员工在实施绩效测评时抱怨，自己的工作比其他员工难得多，或者是工作结果的不确定性比别人大得多，无疑必须付出更大的努力，但测评的结果却往往令人失望一一自己的能力评分并不比那些人高。管理人员立即意识到了这一现象所暴露出的绩效管理系统缺陷一一测评时忽视了对于难度的考虑。于是，在经过了反复的研究之后，管理人员将一个新的因素一一难度系数引入到了公司的绩效管理系统。这一系数考虑到了不同员工所从事的工作的难易程度，将这种难度用一定的系数值表达出来，并在进行绩效测评时在以前的评分基础上乘上该难度系数，于是从事更大难度工作的员工即使工作的成果或者是能力测评的结果与其他员工相同，它也能够获得比其他员工更高的最终结果。

D公司实施流程管理，引进了一系列的软件，进行了一整套的变革，虽然从利润指标上不能反映出实施的效果，但我们从问卷的统计分析中可以看出，大部分的员工对于实施流程管理还是认同的。我们看到，在企业内每一个员工都已对流程管理深入的了解，而且在工作中也开始采用这种工作的方式，他们已打破了传统的职能部门概念，每一个人都明确自己所属的流程，流程负责人也进入了新的角色。在新的工作方式中，虽然每个人感到工作比原来繁重了，但每个人的目标明确了工作的动力更大了。

可以说D公司成功地应用了流程管理技术，梳理了自身的增值流程，对企业进行了整套的变革，并用制度固化了流程管理的理念。

案例分析：

我们应该明确，流程管理的实施不是一个单纯的流程问题，或者一个纯粹的技术问题，而是一种复杂的变革项目。托马斯.J.彼得斯的7S要素模型可以给我们提供了一种全面思考流程管理的框架。7S要素模型显示了影响一个组织变革能力的诸多要素的多面性和相互关联性，在一个卓越的组织中，每一个要素都与其它要素互为补充，一致地促进企业目标的实现。流程到底管得好不好，关键还在于企业在这7个方面有什么样的底蕴或准备，而这7个方面的欠缺和不足，正是流程管理不善的根源所在。

共享价值观——该要素是任何组织的核心所在，它代表了企业的最高目标，是企业流程变革的指导思想。

结构——企业组织结构如何？等级还是扁平？企业推动流程管理时的组织准备是否充分？流程管理的方式如何，是否满足各类干系人的需求？

战略——为什么要流程管理？和企业整体战略的一致性如何？

风格——具有什么样的企业文化？封闭还是开放？

员工——实际上就是人力资源系统，是否有必要的激励措施来促进流程管理的深入人心？

技能——员工的能力如何？流程接口人的技能如何？是否有相关的流程管理培训？

系统——流程是否E化？有无支撑组织运营、收集和传递信息、支撑员工的工作平台？

其中，“共享价值观”、“结构”和“战略”更多是作为一种必要条件，而“风格”、“员工”、“技能”以及“系统”则反映为一种充分条件。前者决定了流程管理的基本表现，而后者则反映了流程管理能在多大程度获得更高的提升。

事实上，很多我们所分析的造成流程管理现状的原因，都可以反映在以上七个方面。如“缺乏层次，流程过细”、“业务部门没有成为主”是结构上的问题；“流程接口人激励不足”则和员工和技能有关。

所以，流程管理做得好，应该战略上有感召力、组织上有可操作性、和业务息息相关、满足各类干系人的需要、有必要的激励制度。企业应该建立正确的认识：流程管理需要企业在上述7个方面做出统筹规划，这样才能将企业的流程管理推进到一个更高的层次和水平。