如何做好薪酬激励？

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【案例详情】

A办事处是外贸局下属的一个办事处，共有5名工作人员，其中1名中年人担任办事处主任，另外4名均为年轻人。2000年初王局长到外贸局走马上任，他点燃的头一把火就是搞业务创收，给各下属部门分别制定创收目标，实施目标管理。A办事处虽然人不多，但业务收入却在全局中占有举足轻重的地位，而且潜力巨大。1999年A办事处的业务收入达83万，占全局收入的36%。为鼓励A办事处为创收多作贡献，王局长拟订了一个相当诱人的奖励计划：若A办事处能完成100万元的任务指标，年终可以计提3%的奖金；若创收达120万元，则给办事处配备一部汽车；若收入达150万，则给全处年轻人解决住房问题。奖励方案一经推出，立即在A办事处引起震动，所有人员积极性空前高涨，憋足干劲加班加点拼命干，结果2000年A办事处创收达156万，超额完成了计划指标。事后，王局长开始兑现奖励措施，除发放奖金配备汽车解决住房外，还把A办事处树为先进集体，对办事处李主任给予全局通报表扬，越级晋升一级工资，并将一名年轻人提拔为副科长。同时，王局长还承诺如果A办事处2001年业务收入能维持150万的收入，将继续提取3%的年终奖。王局长本来希望通过奖励的实施来进一步调动A办事处员工的积极性，争取2001年业务收入再创新高，最低目标也要保持2000年的水平。但奇怪的是，奖励实施后，A办事处人员积极性却骤然下降，有人开始自满，有人觉得不公平，开始闹情绪，不合作。结果2001年A办事处在外界环境没有明显变化的情况下，业务收入直线下滑到105万，没有完成任务指标。王局长对此非常恼火，对A办事处下达指令，若2002年业务收入不能恢复到120万，就撤换办事处主任和其他工作人员。但令人遗憾的是，2002年A办事处的收入再次令王局长失望，全年收入仅85万。这种结局让王局长百思不得其解。

马斯洛的需要层次理论告诉我们人的需要可以分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要及自我实现的需要五大类，人们总是在满足了低一级需要的基础上才去追求更高一级的需要，人在每一时期都有一种需要占主导地位，成为强烈需要，而其它需要则处于从属地位。从我国目前的经济状况看，满足衣食住行的生理需要在绝大多数人中还处于主导地位，A办事处的五名人员对生理需要同样有着强烈需求，特别是在中国传统思想“先安居后乐业”的影响下，解决住房和增加收入被视为最主要的需要。王局长上任后正是抓住了A办事处人员最迫切和重要的需要。

王局长在对A办事处的管理中还运用了洛克的目标设置理论，实施目标管理（MBO）。他一上任就深入A办事处进行调研，发现A办事处业务潜能很大，便与工作人员共同研究2000年的工作目标，最后制定了A办事处人员认可的三级目标。目标简单明确，由易到难，极富挑战性，并且通过奖励措施将个人目标与组织目标指向同一方向。而且，王局长还经常来A办事处指导工作，大大提高了办事处人员的积极性。再从弗勒姆的期望理论来分析，激发力量等于效价与期望值的乘积。个体主观上认为达到目标的期望概率越高，以及达到目标后得到的奖励及满足感越大，个体就会更有信心和决心，就会激发更强大的力量。A办事处的工作人员是参与了制订的目标，心里是有底的，而一旦完成任务就会有自己想要的奖励，效价也是非常高的，所以他们工作的热情就会个个干劲冲天。

积极性为什么回落了呢？亚当斯的公平理论告诉我们，人们的工作动机不仅受到绝对报酬的影响，每个人都会不自觉地把自己付出的劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和所得的报酬进行社会比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬与自己过去付出的劳动和所得的报酬进行个人历史比较。如果当他发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或者现在的收支比例与过去的收支比例相等时，便认为是应该的正常的，因而心情舒畅，努力工作。当如果他发现情况发生变化时，就会产生不平衡感，就会有满腔怨气。李主任除了计提3%的奖金外，还得到了额外的奖金，并被评为先进个人，年度考核优秀，越级晋升一级工资，新配的汽车也由李主任保管，还有住房，其中1名年轻人还被提升为副科长。由于奖励的方法不一致，A办事处内部人员普遍感到不公平。年轻人认为是大家一起干出来的成绩，为什么李主任拿的多？于是员工开始发牢骚、消极怠工、减少付出、干工作讲条件等，极大地降低了了工作人员的积极性。

双因素理论认为，激发动机的因素有两类，一类叫保健因素，一类叫激励因素。要调动员工的积极性，首先要注意保健因素，使职工不致产生不满情绪，更重要的是要用激励因素来激发职工的动机，使他们有更高的工作热情。

一开始，A办事处工作人员在高绩效（对内在、外在奖酬价值的认可）及高期望（对努力绩效奖酬间关系可能的感知）的作用下，产生强大的激发力量，再个人能力素质、工作条件、角色感知等因素影响下，取得了十分显著的工作绩效，从而分别得到不同的外在性奖励（发奖金升工资配汽车分房子）以及内在性奖励（评先进、表扬、职务升迁）。面对这些奖酬，办事处人员普遍感到不公正，从而产生不满意感。带到工作中就把工作效率降低了，激发力量也减弱了。综上所述，可以看出奖励直接影响到员工的满意度，并反馈影响到期望值，通过满意感奖励还间接影响到效价判断，因而奖励在激励中处于十分重要的地位。由此案例我们要在今后的人力资源管理中关于绩效考核与员工的薪酬发放的矛盾关系要十分注意，避免上述现象的再度发生。

激励员工的方法有很多，薪酬激励是最重要的激励方法之一、也是目前最直接、企业最常运用的方法。但是不适当的薪酬激励则往往不会有良好的效果，甚至会出现反向效应，降低员工效率，导致团队内部矛盾。

案例中的薪酬激励在取得成效之后，又频频出现问题，不得不引人深思，如何才能设计有效的激励机制呢？对此，华恒智信的高级人力资源咨询师赵磊老师有如下总结：

（1）根据需求进行设计激励机制。根据马斯洛的需求层次理论，当员工的生理、安全等低层次需求得到满足之后，就会追求社会、尊重、自我实现等高层次的需求。随着社会和企业的发展，员工的需求也不断变化。在设计激励机制时，需从多种需求中区分员工的主要需求，并以此为依据设计激励方式，以实现有效激励。案例中的激励从有效到无效也正是因为对员工需求的把握不当。

（2）建立科学的绩效考核机制。科学的薪酬及激励体系中，员工的薪酬水平及激励取决于员工对企业的贡献大小，而绩效考核机制恰恰是衡量员工对企业价值的有效工具。绩效考核的客观、公平、公正是保证薪酬及激励体系公平、公正的前提。

（3）对组织成员的激励应具备统一性。但是，需要强调的是，激励还需要保持一定的个体性。根据员工的个体需求不同，确定不同的激励方式等，提供个性化的激励体系，提升激励效果的同时也提高了员工满意度。