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客户背景 泉峰集团专业从事电动工具的研发、生产、测试与销售，是立足于中国的全球性电动工具重要供应商之一，产品畅销包括美国、欧洲、澳洲和日本在内的全球主要市场。公司在中国大陆、香港、北美、欧洲建立了专业化的生产制造基地、贸易公司、服务公司以及产品研发、测试中心，现有员工5000多名。 随着泉峰集团业务经营的快速发展，与其相适应的信息系统、应用系统成为亟待解决的问题；同时，为了迎接市场环境的挑战，降低成本和风险，提高管理水平、提高效率和效益，增强在市场的竞争能力，公司管理层认识到实施信息化、及建设相应的支持经营管理的各类信息系统已成为公司参与竞争、快速发展的根本保证，加快发展信息技术能力成为目前的迫切需求。 项目目标 通过知识门户系统的实施，从IT的角度，借助门户系统实现各系统的集成，包括办公系统、BO、Oracle ERP 、PDM等系统，提高企业员工的协作效率。从管理的角度，借助知识门户实现业务的纵深（包括财务部，泉峰市场与产品管理部，国内市场部，业务流程管理部等部门的业务贯穿） 解决之道 2009年7月泉峰集团实施了知识门户一期项目，历时四个月时间在集团总部、德朔实业、大有公司实施了以协同办公、工作流程、信息发布、知识中心、制度管理及个人事务为主要应用的办公系统，通过蓝凌EKP系统+IBM Portal提高全集团各部门及员工的办公效率、整合各类办公资源、提升南京德朔实业整体管理水平；通过企业门户整合信息资源、实现资源共享、为用户提供个性化的信息服务，为集团的经营、管理提供信息支持、提高业务协同和数据整合的效率。 细分成果 1：通过流程梳理规范化办公流程，促进部门内部及部门间的协同工作效率。 细分成果 2：实现公司日常办公的信息化管理，实现事前、事中、事后的准备、运作及回顾的科学管理; 细分成果 3：通过门户系统整合各类办公资源及业务数据资源、提升企业整体管理水平; 细分成果 4：通过系统使大家形成新的工作模式，形成及时沉淀，积极共享的习惯，逐渐积累成形泉峰集团的智力资产 围绕门户、战略管控、关键业务管控、协同办公、知识共享和创新及文化传播这几方面帮助泉峰集团搭建统一的知识应用平台。 1、
门户篇 通过统一规划、分步实施，通过对门户项目实施的过程促进了泉峰管理模式重新整理的过程。针对泉峰集团不同的人群所需按照职能划分，帮助泉峰集团规划梳理了六大门户：集团门户、CEO门户、财务门户、HR门户、大有门户、供应商门户。 2、
战略篇 对泉峰集团的战略级体系的建设，通过从战略的制定、战略监控、战略分解、战略规划进行体系化的梳理，并能过各类报表（来源于Oracle ERP系统）、管理驾驶舱展现企业的各项业务数据，为高层领导提供快速响应市场变化的决策分析平台。 3、
关键业务篇 泉峰集团关键业务需求涉及到费用管控、零星工程处理需求、工程变更ECO需求、产品项目管控等，这些业务需求大多贯穿了多个业务部门，需要多个部门进行共同协作完成，此外涉及到和其它业务系统的数据整合，只有通过各业务系统的数据的互通互连，才能最终提升业务处理的效率和准确性。 ²
费用管控解决方案 需求1： 南京泉峰集团目前已有Oracle ERP系统，但对于员工的费用报销仍然使用传统手工报销方式处理，经过长时间的积累，突出地体现出以下几个方面的问题： 1、员工在费用报销上不能有效的沟通，容易造成信息不透明； 2、容易造成员工跨部门的来回奔波，手续繁琐，费时费力； 3、对员工的费用报销单需要财务部相关人员手动输入到ERP系统，因而容易出现手误，以及增加财务部门的工作量； 4、不能有效地对费用报销文档进行管理，以及信息的跟踪与追溯。 解决方案： 在蓝凌EKP系统中实现费用报销、借款、费用预算的流程的审批，并实现借款、报销、预算的相互关联。通过和Oracle ERP系统的集成，对基础数据信息进行初始化，流程
审批通过后由EKP系统自动将凭证回写到ERP系统中，最终保障两系统数据的一致性。 需求2： 泉峰集团费用类流程需求有近两百条，光一个贸易公司就有八十条流程。这样对于系统的实施涉及到费用类流程的配置，工程量大，而且维护难。此外随着企业不断的发展，流程势必跟着企业的发展而产生调整，对于后续的调整工作也是艰巨的。 解决方案： 经过蓝凌的咨询顾问进行梳理后，发现所有的费用类的审批流程都存在一些规则。通过对额度的控制，流程的设定将会变的更为简单，我们对于流程进行稍加改造后，最终落地到系统中的流程仅为十四条，我们将之称为“规则引擎”。通过这种规则引擎，大大的提高流程配置的易用性和可维护度。 改造前的流程： 改造前，进行流程配置时，根据审批额度的细分将会产生很多的分支节点，一旦额度发生变化，对于流程的更改，将产生大量工作量。 改造后的流程： 流程的配置，只需配置一条流转主线，系统会自动根据每个人的审批额度获取到流程的处理人进行流转，这样对于后期的维护工作量也大大的减少了。 所以通过“规则引擎”我们可以对客户的业务流程进行改造
，大大的提高了前端的易用性，也简化了流程的审批。 需求3： 在泉峰集团当中，很多业务活动会发生费用，比如：采购、工程实施等，这些流程流转完成后，将发生费用报销。而这些流程被泉峰集团称之为“前置流程”，希望这些前置流程能直接和费用报销产生关联，避免数据的重复录入及再次核查。 解决方案： 帮助泉峰集团实现费用流程的审批，实现报销、借款、预算及前置流程的相互关联，大大的提升了费用的处理效率，同时在前置流程也可以跟踪到报销的情况、借款的情况等。 ²
零星工程解决方案 需求： 泉峰集团内部经常有房屋维修、空调维修等基础设施维修的需求（即零星工程），由集团基建部门提出申请，交给公司内部或外部公司来进行工程实施，工程实施周期较长，工程验收后需进行工程款的结算，并需实时跟踪了解费用结算情况。
解决方案： 由于工程实施周期较长，故对此大业务流程进行拆分，通过对流程的梳理，人为的分拆成几个小的，逻辑上独立的流程来实现原有流程要求。主要可以实现： Ø
避免审批节点过多、审批周期过长而引起的流程审批效率问题； Ø
使各个小流程各自管理逻辑更清晰； Ø
提高系统人性化，更便于流程跟踪、查询； 共拆分成：工程申请及受理——工程实施与验收——工程结算三个流程
，并最终将各表单汇总成一张表。 ²
工程变更ECO解决方案 需求： 在泉峰的产品生产周期中，在销售环节中，往往会出现客户提出换零配件的需求，以满足客户工作中的生产需求，因此这一生产变更会涉及到公司内部各环节部门的协调工作，其中在生产研发过程中，需要对客户的零配件更换提交工程变更单（ECO），用于描述客户的零配件变更，以及如何变更和生产研发部门及公司所造成的影响，以及因变更产生的零配件（业务称呆滞物料）的处理。 解决方案： 1、
实现对工程变更通知单的填写，完善与审批工作 2、
描述因呆滞物料产生所造
成的影响，以及呆滞物料的跟踪与处理 3、
触发在待订单中匹配的客户和产品，并通知相关人员优先处理与之匹配的呆滞物料 通过对工程变更单的处理，最终帮助泉峰集团快速响应前端销售的需求处理，同时又能及时响应对呆滞物料的处理。 ²
产品项目管理解决方案 需求： 南京泉峰集团公司的产业分工依据同一产业内部产业链的不同环节来进行，产业链分成三个环节，技术环节、生产环节和营销环节。 整个产业链分属于南京泉峰集团下属公司，泉峰贸易，研发中心，德朔实业等多家子公司及部门的多方合作完成，故在多年的生产经营中，出现了各部门无法获取准确的信息，管理部门的数据不一致，耗费大量的人力，物力，财力进行沟通，协调，因而无法形成对产品的生命周期进行有效管控，为项目决策者无法提供有效的数据，为项目参与者不能提供快速的文档查阅，经验的积累与知识共享。 同时由于项目管理过程中，涉及到多个部门协作包括欧州部、香港等地，故需要提供英文版界面。 解决方案： 通过蓝凌提供的关键业务活动管控（BAM）对产业链的各环节进行管控，有效的提高了项目人员的沟通和协作效率，并为高层领导实时提供了各项产品的进展的状态。 同时为泉峰提供了中文+英文版的界面风格，便于国外部门和国内部门一同协作。 4、
协同篇 帮助泉峰梳理出96条流程模板
5、
知识篇 蓝凌的咨询顾问在对泉峰各部门知识梳理的基础上构建了三大文档体系： （1）
制度、流程、指引与模板（公司大的管控体系-质量管理、人力资源、财务等）； （2）
业务文档（实际工作中产生的工作内容文档，需要归档的，由其主管部门确定其审核流程、撰写模板或标准、及对外的开放权限） （3）
专业知识（提升性、理论性、累积性的知识资本）
价值体现 经过历时四个月的时间，通过蓝凌的实施团队及泉峰项目团队的共同努力下，帮助泉峰建立起了一体系化的工作平台，形成了一套完整的管理规范，使得各部门的工作，特别是跨部门的工作执行更为顺畅，减少了部门间的推诿扯皮，提高了工作效率；并且，系统的实施将领导从协调和救火中解放出来，使得他们有精力关注一些更为重要的企业发展的问题； 工作效率的提高： 由于对公司级、部门级的规范制度和文件管理进行了统一的整理、收集，不仅消灭了政出多门的现象，规范了企业管理基础制度，使得企业多年积累的管理经验全部走到了员工面前；知识共享使得员工可以方便地分享案例，提出问题并获得答案；内部新闻系统使员工能随时获得公司生产经营动态；各分支机构人员也可随时安全地通过系统获得各类资料。这一切，都是通过知识共享极大地提高了员工的工作效率。 管理方式的流程化：以流程化的手段实现了公司的多数管理流程，包括零星工程流程、工程变更ECO流程、费用流程等等的大多数日常管理流程都被固化并在系统中运行，使得所有业务都留下了严格的纪录，体现了过程控制的管理理念，既实现了管理方式的规范，也同时完成了业务知识的收集和积累。目前，越来越多的业务运作流程正在系统中被实现。 项目管理的标准化： 以标准化的手段实现了公司产品的项目管控，固化并在系统中运行，形成对产品整个生命周期有效的管控，使得产业链上的各机构、各部门能够有效的沟通和协作，避免耗费大量的人力，物力，财力进行沟通，协调，同时为项目决策者提供有效的数据，为项目参与者提供快速的文档查阅，经验的积累与知识共享。 企业信息门户的建立:整合了ERP和EKP系统资源，通过Portal/EKP系统单点登录为用户提供单一的信息系统登陆界面，以web方式通过Portal /KOA系统访问ERP系统资源、控制用户权限、实现ERP报表和查询的同一访问、工作流和协作功能，补充ERP系统的功能缺陷，同时，通过整合把ERP信息扩展到供应链上下游合作伙伴，实现协同商务，扩大ERP系统应用层次和使用者的范围。 总之，通过EKP系统的实施，蓝凌帮助泉峰集团打通了流程的经脉，纵深了业务链条，提高工作效率，降低成本表现出了比较明显的成效。 （本文作者：蓝凌研究院，转载请注明。还可通过这些方式连线蓝凌，微博：@蓝凌知识管理 微信号：landraykm） | 
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