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从日常消费品的购买到复杂软件的招标，这一切都涉及到一个问题：如何采购。
目前，我也面临采购的问题。
通过以往的采购经验，首先要有几条标准：采购什么东西，价格标准，供货要求等等。但事实上，这几条标准之间不是一层套一层的关系，而是一个组合的关系。因此，标准越多，组合也就越多；组合越多，所需要采购准备时间也就越长，决策也越不容易。尤其是在差异化战略如此重要的今天，供应商为了获得自己的竞争优势，这种情况更是有增无减。
您可以想象到一家陌生的高级餐厅吃饭点菜时候的情景。那种痛苦是很不好受的，尽管我们都可以理解餐厅这么做的原因。也许，这也正是您为什么需要一个秘书去做这件事情的原因；同样，也可以理解为什么有采购经理的原因。当然，如果您要宴请一位很重要的客人，估计就不会完全让秘书代劳了。但如果您是董事长，对于采购，我想就不是代劳不代劳的问题了。
所以，标准，本来是为了简化决策，或者说规范决策；但一涉及到组合，就完全失去了原来的作用。是哪里出错了么？莫非是不需要标准？如果没有标准，那又应该是用什么来辅助决策呢？
请您先等一下。
还是先从餐厅的例子说起。吃什么？这个问题，您知道我最害怕的回答是什么吗？也许您跟我一样，对，就是：“随便”。所以，为了避免这样的麻烦和尴尬，我总是说：今天我们能吃咖喱羊排么；或者酸烧辣鱼也行。如果大家同意把这作为主菜，那后面的菜就好点了；当然，我也会主动为这顿饭买单。
也许您明白了我的意思了：面对具体采购，先要确定核心标准；然后以此为首，对其他标准一一与其配套，最终顺利完成采购决策，同时也完成了采购过程的规范。
这真是一举两得。如果您是董事长，您更应该非常清楚：在采购问题上，这，对您意味着什么。
是的，您可以规定：面对具体采购，必须先确定核心标准；并提交报告，交上级批准。
这样既让上级了解情况、减少风险、管理规范，又能充分发挥上级的知识和经验，使下级能在未造成事实后果的情况下就能够在错误中学习，使其成长。另外，这也避免了很多文书工作、汇报工作和长时间等待，直接进入正题。更重要的是，整个采购可以“又好又快”！
这，还是一举两得么？
好，现在我想回答您提出来的问题，也许您自己也有了答案。但为了让我自己也在错误中成长，还是斗胆说出来的好，毕竟不会造成严重的事实后果。
是哪里出错了么？
是的。这个错误出现在我们没有对采购过程进行深入分析；我们只是对采购结果进行了种种考虑。可以想象，我们有那么多的组合才形成了我们的采购结果，这个工作量有多大！如果我们每种重要采购都如此，即使增加一个采购标准，我们的工作量决不是简单地线性增加。
莫非是不需要标准？
不，我们仍然需要标准。标准，是我们实现可替换的唯一途径，从而实现简化和效率的法宝。我们不需要的是标准的组合。对，原来认为正确的东西，到现在，却成了错误；而且是首要错误——这个接受起来确实很难。
如果没有标准，哪又应该是用什么来辅助决策呢？
核心标准。而且不仅仅是辅助决策，更重要的是：得到核心标准的过程是一个规范管理的过程！是的，过程同样重要。她是我们财富实现的秘密。
恩，能不能在核心标准定完之后，再确定一个与其配套的相对次要的标准呢？
这是一个好主意。理论上，这是完全可行的。但还要看具体情况；事实上，在“具体采购”这一词里就表述了这样的观点。因此：与其这样一层层嵌套，陷入以前的思维陷阱中；不如对这个“具体采购”定义清楚，将过程在日常操作过程中更明确化——这样规定也更具操作性和指导性，也更有生命力，而不再是为ISO9000审核准备的文件。
TOC，又一次起了作用。 该贴来自群组：TOC约束理论 | 
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