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前序:化妆品行业一贯热点不断，从美加净被雪藏，到小护士、羽西归于欧莱雅，大宝外嫁强生、舒蕾进入拜尔麾下，到丁家宜被科蒂收编、上海家化被平安娶走。有一个本土品牌相宜本草给出了这个数据，在2011年8月份的基础上，9月份在商超渠道护肤品市场中的市场份额为7.8%，连续两个月排名第二。这一排名在妮维雅、旁氏之前，仅次于玉兰油（13.3%）。那么，相宜本草茁壮成长的秘诀何在？
“概念+技术”双轮驱动
未能免俗，相宜本草也有品牌故事。相宜本草创建于1999年，一个诠释“本草养肤”概念的品牌，其创始人封帅女士，其外祖父杨继田先生为泰山脚下一代名医，曾任冯玉祥将军的医师，医术造诣深厚，医德馨名远扬。
品牌故事就是推广一个概念的注脚，无论SK-11的无心插柳，还是霸王的中医世家。相宜本草作为品类品牌，直接把“本草”概念镶嵌在品牌之中，相宜本草的品牌定位，就是让相宜在顾客的心智阶梯中占据最有利位置，使品牌成为草本护肤品的代表品牌。这样当顾客产生相关需求时，便会将相宜作为首选，也就是说相宜占据了这个草本定位。相宜本草与上海家化旗下佰草集构成了本土品牌草本护肤的双子星座。
作为日化一个分支，护肤品行业是一个充分竞争行业。充分竞争行业特点是：产品同质化趋势明显、新产品层出不穷、渠道高度重叠、价格区隔模糊、促销手法雷同、消费者忠诚度较低，并对产品有着较高的个性化需求……这些特点决定了护肤品品牌商的竞争战略，必须建立在差异化营销的基础上。关于竞争战略，迈克尔波特说过，“所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合”。
相宜本草直接以“草本品类概念”切割了护肤品行业，把欧莱雅、资生堂、雅诗兰黛反向定位非草本类护肤品，相宜本草与佰草集归于一个大品类构筑了草本类护肤品阵营，接下来，相宜又在价格与渠道方面间隔了佰草集，找到自己的独特的坐标定位。
当然，光有概念是不够的，本草概念必须落到实处，那就是产品技术的创新研发。相宜本草引入风投以后的投入近5000万资金用于研发。同时在各种技术研发上也基本搭建了齐全的组织框架，包括中国草药研究室、功效性研究室、分析研究室、包材研究室等。针对中药的效能通常比较慢，需要一种介质加快皮肤对护肤品有效成份的吸收，到2010年末，相宜本草的研发团队申请到了一个技术专利——导入剂，这是一个里程碑式的突破。相宜本草在研发上的攻坚，还致力于参与行业标准的制订。由相宜本草总负责的、关于化妆品中人参皂苷检测方法行业标准的制定，这将会变成国家标准。
技术研发其实也是国际大牌呼风唤雨的杀手锏，欧莱雅仅2005年投入研发的费用达到4.96亿欧元。优秀的产品品质是任何一个成功品牌的原生态基因，离开这个基本点，营销做的再漂亮，最终结局也是徒劳，注定都是不能长久。对于质量问题漠视导致品牌轰然倒下的的教训比比皆是，“哇、小痘痘不见了—姗拉娜”陷于沉寂、“就是让你白---白大夫”嘎然倒下、“去屑就是采乐—圣芳•采乐”一蹶不振等等都是日化行业的明证。
“概念+技术”双轮驱动，概念是虚，技术是实。虚与实相结合，造就了相宜逆势飞扬的局面。相宜本草在2007年时的销售额为8800万；2008年引入资本力量后，年销售额一跃而至2.17亿元,2009年年销售收入为7亿，2010年销售收入为8.2亿；2011年进入10亿俱乐部。这个数字足让本土护肤品牌翘楚G8集团自然堂、珀莱雅、丸美、美肤宝肃然起敬。
“商超+专营店+电商”三渠道业态并驾齐驱
相宜本草2010年销售达11亿元，其中电子商务渠道回款贡献30%左右的份额，商超渠道贡献60%的份额，专营店渠道只占到10%。
一．相宜本草的商超渠道策略
与本土护肤品牌自然堂、珀莱雅、丸美、美肤宝在化妆品专营店渠道强势崛起不同，相宜本草主渠道是现代KA商超终端,与丁家宜、佳雪、东洋之花、李医生并肩作战，直面跨国品牌玉兰油、旁氏、妮维雅、曼秀雷敦、卡尼尔的竞争。
相宜本草的商超渠道策略，与更多的本土品牌不同，以打着“农村包围城市”的旗号龟速在二线、三线城市打游击吃剩饭，而是采取了硬球攻击术，直接攻下上海等中心城市，占领市场制高点，牵手合作沃尔玛、家乐福、大润发、欧尚等外资连锁卖场，以及华润万家、大商、华联等国内连锁大卖场，约计6000家有效销售网点。相宜本草专注经营连锁卖场渠道，并且把用户聚焦在25岁至35岁的目标顾客群，这是一个经常逛卖场购物的群体。根据目标顾客群的综合分析，价格区间定格在30—90元/单品。
从中心城市市场到二三线市场
相宜本草一开始便选择了大卖场这一渠道，并将上海作为其拓展的第一市场。相宜本草要从一线市场开始，自上而下，由难到简，各个击破。2000年，国内的商超渠道发展尚处于起步阶段，品牌的饱和度不高，费用的压力比较小。相宜本草抓住了有利的发展时机大举进军商超，为其后来处理日渐复杂的商超问题积累了经营经验。当然，相宜本草除了胆气，更有策略。引入风投之前，靠自有资金滚动发展的相宜本草来说，品牌影响力实在有限，进入每一个终端系统的时候都要费一番功夫。
打堡垒树形象，试点式扩张
最初和沃尔玛总部谈判的时候，沃尔玛只给了相宜本草华东地区9家门店的销售许可。相宜本草选择了沃尔玛南京店作为试点，当时这家店正要开张，对于新开的门店，公司会给予很高的重视，门店自身会推出很多优惠活动吸引更多消费者前来。相宜认为新店开业是新品牌进场的好时机，这个时候大型促销活动和高销量不但能够给合作方留下更好的品牌印象，也会给进入其余门店创造更多有利条件。
为了与南京沃尔玛店更好的合作，相宜本草组成了一个5人的项目攻关小组，从前期谈判到物流、终端促销都有专门的成员负责。虽然卖场规定每个品牌只能配一名促销员，但在新开卖场可以有所松动。在和沃尔玛反复协商下，最终相宜本草派去了6名促销员，而且在进口处争取了30平米的大堆头促销位置。当月相宜本草在南京沃尔玛店的销量做到了22万，打破了相宜单店的最高销量记录。半年之后，相宜本草很顺利地把自己的产品放在了沃尔玛的每一家分店的货架上。
重点客户系统大客户制
针对重点客户，相宜首先成立一个专项小组，在一家或几家店内大投入做2至3个月的尝试，研究出该连锁卖场特性后全面铺开网络—这样的办法相宜已经复制在了全国30多家连锁卖场上。现在像家乐福、沃尔玛和屈臣氏这样的连锁卖场成为了相宜最重要的销售渠道，贡献了超过80%的收入。2003年时，相宜大客户部只有一个人兼任，但2005年以后大客户部有了十多个人，他们负责三十多个大型连锁卖场，像屈臣氏、家乐福这样的连锁巨头都会有一个专人去服务。
品牌形象符号化统一化
因为突出草本定位，顺理成章产品包装为绿色基调，相宜除了统一形象的背柜，更大量的是统一形象的嵌柜，让产品形象与陈列形象浑然一体，从视觉效果上与竞品区隔出来。
卖场促销活动常规化
在终端铺开之后，相宜每个月都会有两周时间搞堆放陈列或者体验活动。外资化妆品牌虽然广告投放力度很大，但卖场活动并不是非常频繁，国际品牌护肤品在卖场最多也就是二三个月有一次促销，这给了相宜本草更大的空间。卖场促销活动常规化，常规销售促消化成为相宜本草独步商超的一门绝技。
消费者免费体验的秘密
在一些大型门店做免费体验活动，选择像面膜这样即用效果比较明显的产品，每月投入近千片顾客试用后购买的比例比别的产品高，通过连带销售，顾客往往还愿意买下套系中的其它产品。
相对于广告单向传播，体验是双向互动沟通，消费者宁愿相信自己的感觉，顾客认可了所体验的产品，也就认可了这个产品所属的品牌，导购人员向顾客进行连带销售就造就了机会。
销售队伍培训组织化
“导购、活动、赠品”是任何一个终端日化品牌的三把砍刀。其中“导购人员”的战斗力是核心因素。因此，持续提高导购人员的业务素质就成为企业经营的重中之重。
相宜拥有一个数千人的导购团队。相比投放广告，相宜本草更愿意在卖场付出高成本来聘请导购人员和每月做促销活动。事实似乎证明了这样做很对头，相宜本草近几年维持着高速发展。在卖场单店业绩达8000元的时候相宜本草便会配备一名导购人员，走货快的重点门店甚至配有多名导购。缺乏广告来宣传的品牌，促销员推荐起着决定乾坤的作用。相宜成立了导购培训中心，既要宣讲基础的产品知识，还要教如何把产品售卖出去的技巧。2008年初，相宜本草获得今日资本投资之后，这一块更是得到了加强，推出了更多激励方式，包括设置最高销量奖、单日创万元门店奖等奖项。
相宜的商超策略首先归功于自身开发战术安排、支持平台的搭建、市场运营的支持、培训组织的持续提升。另外，与进入商超渠道的环境有着很大的关系，在为数不多的本土护肤品牌，自从小护士嫁入豪门欧莱雅遁隐、佳雪与东洋之花毫无作为的缺乏创新，具有特质的李医生昙花一现，只有打着人参概念的丁家宜一枝独秀，这个大环境造就了相宜本草破局的机会。
二．相宜本草的专营店渠道策略
相宜本草在发展初期及时把握住了屈臣氏这一渠道， 2006年以前，屈臣氏在大陆的发展还处于试水阶段，相宜本草与屈臣氏的合作并不积极，只在北方和西南地区的部分门店有售。但自2006年，屈臣氏部署开拓全国600家门店计划，相宜本草毫不犹豫地紧跟其步伐，进入屈臣氏全渠道系统。相宜本草嫁接了屈臣氏扩张，实际上是屈臣氏为相宜本草的代言人，无论在招商层面，还是消费者教育方面，都起到了无以伦比的作用。
相宜本草2003年就已开始尝试化妆品专营店领域，但由于操作不专业，并未取得理想效果。2008年为改善其现金流问题重新进入化妆品专卖店领域，自下半年以专卖店渠道销售总监职位来已历经三次人士更迭就足以管中窥豹。
相对于自然堂、珀莱雅、丸美、美肤宝等本土品牌在专营店玩的顺风顺水，从商超到专营店的渠道跨界，相宜没有真正读懂化妆品专营店渠道特性，还处在探索的路上。
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