打造“企业-员工-客户”价值链

正略钧策

打造“企业-员工-客户”价值链
正略钧策管理咨询 顾问 李宏旭

    随着知识经济时代的到来，企业的核心竞争力越来越体现在员工的知识、能力上。员工第一，还是客户第一？本身是个伪命题。从国内企业的实践来看，在大多数国有企业身上可以看到员工第一的影子；大多数民营企业身上可以看到客户第一的影子。一个明显的现实情况是：部分忽视客户第一的企业在特定的市场环境下生存的非常好，而认为客户第一的企业也有生存艰难的；但认为员工第一的企业，大多数生存的比较好。笔者认为员工第一，还是客户第一，都有各自适应的条件和范围；真正优秀的企业，一般是可以实现两者的和谐相处与平衡。
    按照企业的核心竞争力获取模式，一般可以分为成本领先型、产品领先型、营销领先型、资源领先型、综合能力型等五种企业。成本领先型企业，为降低成本而必然会牺牲掉员工的部分利益，也不需要取悦客户；资源领先型企业，通常因为占据了特殊资源而大多不需要客户第一这种理念，企业把内部员工管理好、维护正常的企业运转就好了，所以，大多会采用员工第一的理念；营销领先型企业，通常会对部分员工采用员工第一的理念，但把实施客户第一作为自己的核心理念；综合能力型企业，注重企业全面能力的构建，非常注重员工的知识和技能，通常会是员工第一理念的坚定支持者。
    为什么员工第一理念越来越受到企业的重视？笔者认为，随着市场经济的发展，国内各行业的发展、成熟，企业的外部环境越来越复杂，企业面临的竞争越来越激烈，企业迫切需要建立综合能力型的发展模式，实现自身的可持续发展。但员工第一，并不是一句简单的口号，而是要通过企业-员工-客户价值链的打造，实现员工利益和客户利益的和谐。
    企业到员工的价值链，主要是是通过企业对员工的管理和投资，是员工形成企业发展所需要的理念、知识和技能，并以员工群体形成的无形资源支撑起企业的可持续发展。这需要企业和员工相互作用，相互增值，并发生化学变化。通常，明星型的员工往往能够给企业带去超越自我的价值，而明星型的企业又可以为大多数员工带去超越自我的价值.企业到员工的价值链，往往有助于促进企业内部生态系统更加健康、更加和谐。
    关于如何形成企业到员工的价值链，笔者认为，应从以下三个方面着手：
    第一，企业承担起对员工的教育和培养责任，并使员工养成健康的生活态度和工作态度。虽然企业规模有大小，管理水平有高低，但企业对员工的教育和培养责任是企业的天然使命。当员工离开学校、走向企业，依靠自我的劳动为企业谋求价值，企业也就接起了对员工教育和培养的责任。在如今的社会，对于大多数企业而言不可能对员工形成终身的雇佣，企业往往占有的是员工的青春和生命中最富创造性和价值的部分。当企业的员工离开时，他能够不为自己的生存而发愁，他依然可以依靠自身的职业化能力和辛勤付出获得一份生存的尊严，这是企业从员工身上获得价值的对等责任。当企业承担起这种责任，员工也才有可能从根本上实现自身谋生的可持续性，获得一份生存保障。
    另一方面，随着企业面临着变化频繁的社会环境和行业环境，需要不断的通过变革来适应环境变化，变革和创新越来越成为优秀企业的一种文化。在这种大背景下，对于企业的员工来说，会面临着越来越大的工作和生活压力，形成直面工作和生活挑战的态度成了一种必然的需求。优秀的企业，往往能够通过具有哲学质感的企业文化，引导员工形成正确的心智模式，并在成熟思想的指引下，形成正确的生活态度和工作态度，使员工获得幸福感。
    当企业承担起对员工的教育和培养责任，当员工形成了健康的生活态度和工作态度，企业和员工间就具备了相互信任、实现共赢的基础。
    第二，为员工打造完善的个人发展平台，并建立学习型的组织。从现代人力资源管理的实践来看，员工之间的区别已不再是人才与非人才的区别，而是现在人才和未来人才、此岗位人才和彼岗位人才的差别。我们常说人尽其才，使员工个人获得完善的发展，实现自身能力发挥和潜能释放是人力资源工作者的责任。
    这就需要建立一个发展的平台，并打造一个学习型的组织。平台的概念在于不仅仅是某一个人获得发展，而是所有愿意发展的人都能够获得一份发展。建立学习型组织的目的在于形成团体的学习力。发展的平台唯有和学习型组织的建设密切联系起来才有意义,学习型组织能够推动员工在发展平台上不断前行，而员工发展平台的存在又会促使员工自觉的学习，自觉的去分享。
    什么是完善的个人发展平台？从根本上将，这需要企业有好的发展。只有企业经营好了，企业获得成长，员工也才有机会获得提升和发展空间。如果一个企业不发展，不成长，企业提供的发展平台就失去了实体的支撑，归于空谈。个人发展平台，不仅仅包括职业发展规划、人才培养体系、科学、合理的用人机制，还包括标准化、规范化、流程化、制度化的管理体系。管理体系是发展环境的保障，用人机制是成长规则的保障，人才培养体系是发展资源的保障，职业发展规划是发展路径的保障。
    关于建立学习型组织，国内大多数企业目前基本上已经形成了共识。但建立学习型组织，除了要保持团体学习的务实性导向之外，更要建立一个宽容、分享、鼓励创新的氛围。如果只是知识的学习和分享，并不会产生太大的价值。但如果将创造性和务实导向结合起来，就会产生巨大的价值。
完善的个人发展平台和学习型组织的建立是相互促进的。当企业的员工能够与这个世界同步思维，企业也就具备了和这个世界同步发展的能力。
    第三，使命、远景、价值观的认同与践行。当员工从事一份职业的时候，就面临着职业所带来的责任。认清楚自身的责任，并努力做得更好，追求卓越，这需要有一种使命感和追求。这种使命感，是员工在多姿多彩的世界面前不会迷失方向，找寻到自我。企业的远景，往往由于员工使命感的建立和目标的距离感、现实性而产生鼓舞和激励。员工从事的是一种崇高的事业，员工不仅仅是在工作，而是完成自身的使命。在使命、远景的指引下，企业的价值观是修炼的准则。
    国内不少企业还没有自身明确的使命、远景、价值观，很多企业的使命、远景、价值观只是一个口号，但使命、远景、价值观应该是企业员工的精神归宿，让员工在为企业服务的同时获得正义感和归属感。有理想，有追求，有信仰的员工，往往是企业价值创造的主体和优秀代表。
    通过使命、远景、价值观的认同和践行，使得员工获得个人真正的自由。这种宗教般的精神信仰，是企业凝聚力和战斗力的长期保障。
    企业到员工价值链的三个方面，分别解决了员工的生存、发展、追求三大问题。这是企业应该给到员工的价值。其结果，就是员工具有职业化、专业化、宗教化。对于企业而言，人的问题解决了，企业对客户的价值就具有了最根本的保障。所以，员工第一的本质含义在于企业要先解决好员工的生存、发展、追求问题，建立职业化、专业化、宗教化的员工队伍。
    企业到员工价值链的打造，会推动员工到客户价值的实现。有了职业化、专业化、宗教化的员工队伍，要想产生客户的持续满意，还需要打造员工到客户的价值链。笔者认为，员工到客户的价值，会由于行业不同、客户不同、商业模式不同等因素产生差异，但打造员工到客户的价值链，需要着重做好以下三个方面：
    第一，推动客户价值的不断提升。企业的追求，应该在于推动客户价值的提升。客户价值提升了，超越了客户的期望，才能够获得市场的青睐。员工的职业化、专业化、宗教化的目的，就在于能够用真诚的态度、虔诚的心、足够的能力去推动客户价值的提升。企业在一段时间内践行客户价值的提升不难，难就难在长期的坚持下去。在当今社会，很多行业的企业都在面临竞争激烈、盈利空间降低等问题，不少企业在这种情况下都在考虑进入其他活的好的行业，笔者认为这不是解决问题的最好办法。企业如果能够通过商业模式的再造和管理的变革提升客户的价值，看起来是夕阳的行业也许依然会是朝阳行业。通过从内部找原因，从内在寻求突破胜过盲目的改行。推崇员工第一的企业，员工更容易做到把企业看做自己的家，员工更容易把企业的事业看做是自己的事业，员工更容易把客户看做自己的衣食父母，员工更容易把提升客户价值看做是自己的义务和责任。
    第二，打造高质量的产品和服务，以共赢的心态筑造未来。当企业与员工结成了命运共同体，员工也就有可能会把为客户提供高质量的产品和服务当做是自己的事业。高质量的产品和服务，除了先进的生产力之外，更看重生产者的虔诚之心。员工爱护产品像爱护自己的孩子一样，员工服务客户像服务自己的最亲的人一样，才会有高质量的产品和服务，有完美的质量。推崇员工第一的企业，更容易形成员工的共赢心态，这种共赢的心态使得员工在为客户提供产品和服务时，能够目光长远，虚心踏实，精益求精，便于构建起企业和客户的命运共同体。
    第三， 推动行业里客户的进步。合格的企业能够推动自身客户价值的提升，优秀的企业能够建立起和客户的命运共同体，但卓越的企业会不断的推动行业客户的进步。企业要推动行业客户的进步，就必须超越客户，超越优秀的客户。卓越的企业能够承担起行业升级的使命，推动行业里普遍客户价值的提升，推动同行的进步，改善和提升客户的消费习惯。这样的一种工作，需要企业具有使命感，需要企业拥有宗教化的员工队伍。往往拥有创新精神和技术积淀的企业更容易做到这点。
    员工到客户的价值链，紧紧围绕客户价值提升、客户关系提升、客户进步三个方面来实现企业的价值。当企业打造好了员工到企业的价值链，必将带来较好的经营效益，有助于实现股东的满意和员工的回报。这样从企业到员工，再从员工到客户，实现了企业-员工-客户的价值链。
    国内企管培训行业的第一名企业聚成公司打造企业-员工-客户价值链的实践就非常有代表性。聚成的创业成功在于推出了“学习卡”这种培训行业的革命性产品，极大的降低了客户的培训成本，提升了客户价值；并通过“人海战术”和全国性的渠道建设，形成了行业里独一无二的规模，在短短的几年时间里就成功做大，形成规模壁垒，并成为企管培训行业的领头羊。但在2010年，聚成的发展遇到了挫折。一方面，随着最低工资和社会保障等政策的实施，企业的人海战术成本越来越高，必须要开始讲效益；一方面，企业长期对占员工比例80%以上的销售人员高度激励，高举高大，在成本不断上升的背景下这种模式难以为继。在这两个方面因素的作用下，企业对“员工第一”理念的认识产生了分歧，并带来了公司内部的分裂。当时，在聚成公司内部，认为要继续进行对销售人员进行高目标、高激励的人海战术派和期望进行职业化、专业建设的专业提升派形成了对垒和冲突，最终人海战术派代表人物从聚成公司离开。虽然两派有分歧，但都是重视销售人员，都基本上属于员工第一的理念，但在员工第一的内涵上认识不同。更高的发展机会、更高的回报是人海战术派的观点，而通过职业化、专业化实现客户价值的提升是专业提升派的观点。
    人海战术派从聚成撤离以后，先是成立公司然后和企管培训行业的第二名企业影响力重组合并，后又再次脱离，独立经营，但都由于采用了人海战术的手法而归于失败，最终倒闭。而聚成公司，在经历了人海战术派的撤离后，稳健、务实的推行员工的职业化、专业化提升，并通过产品和服务的创新，打造起了国内最大的企管培训资源平台，不断的提升客户的价值，与广大中小型企业建立了牢固的合作关系，最终推动了行业里客户的进步。不仅仅获得了资本的青睐，自身的经营效益更是不断的提升。
    无独有偶，国内管理咨询行业的第一名企业正略钧策在实践中也很重视企业-员工-客户的价值链。对于咨询行业来说，管理顾问是咨询公司的价值创造主体，也是咨询公司最重要的资产。正略钧策在国内咨询公司中能够脱颖而出，与企业员工第一的理念是分不开，更是由于企业重视企业-员工-客户价值链的打造。具体说来，体现在以下三点：
    第一，平等精神的推崇与学习型组织的建设。在正略钧策，人人平等，直呼其名，员工关系非常简单；企业的合伙人和资深顾问，都能够做到比普通顾问更敬业，不仅爱护普通顾问，更愿意主动的去教育和培养普通顾问，使得管理顾问在正略钧策进步比一般的咨询公司要快。另外，企业建立了完善的知识管理系统，企业在保护客户机密的同时实现了便利的内部知识共享，并成立了读书会，每个月都有专门的学习日，在学习型组织的建设方面走到了同行的前列。平等精神的推崇和学习型组织的建设，使得知识型员工获得了自身发展的优良环境。
    第二，重视使命、远景、价值观的教育。管理顾问都是知识型员工，为客户提供高价值的咨询服务是员工的责任。管理顾问通常面临的都是企业的棘手问题，在服务的过程中面临各种各样的困难，通过使命、远景、价值观的教育，使得管理顾问具有宗教家的精神，坚韧而又充满理想。如果没有这种教育，员工必然会把注意力集中在个人利益的得失上，将会极大的影响客户服务的质量和水平。缺乏理想，缺乏使命，这是国内不少中小型咨询公司做不大、做不长的原因。
    第三，注重产品和服务的创新，以及推动客户的进步。企业每年都会举办研发创新大赛，不断的推出实战型的咨询解决工具和方法，能够与行业的发展与时俱进。同时，通过不断提升自身的服务水准，既提升了行业里优秀咨询的水平，又推动了行业里客户的进步。
    结语：在知识经济时代，员工第一越来越成为大多数优秀企业的选择。通过打造企业-员工-客户的价值链，完全可以实现员工第一和客户第一的平衡。打造企业到员工的价值链，目标是要建立职业化、专业化、宗教化的员工队伍。打造从员工到客户的价值链，目标是要不断的推动客户价值的提升，与客户建立命运共同体，并不断推动行业里客户的进步。

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