本帖最后由 目送飞鸿 于 2012-3-30 09:59 编辑
总经理与飞鸿谈到分公司的员工工作透明度不够，信息流转不够快时，飞鸿提到这些员工有事总是会习惯性地给培养人打电话，而且电话一说就会较长时间，所以应该要想办法改变他们的这种沟通方式，让他们养成用邮件沟通工作的习惯。总经理觉得有道理，让飞鸿与人力资源部姚经理沟通，要把是否采用邮件沟通工作纳入到分公司负责人粟总的考核中去。 于是飞鸿起草了一个给姚经理的邮件让总经理确认： 姚经理： 总经理在分公司检查工作时发现，员工普遍没有养成用邮件沟通工作的习惯，导致工作效率较低、成长较慢、信息透明和共享不够。为了规范和纠正，建议从主管抓起，将粟总的考核项进行必要的调整。合并一些项目，把其所培养的员工是否做到和养成了用邮件沟通工作单列一项，计10分。 总经理看了后觉得意思表达得不对，明确表示：不是要考核员工是否养成用邮件沟通工作的习惯，而是要考核粟总本人是否做到了这一点并养成习惯。因为他也发现粟总与分公司员工沟通工作时也是经常采取打电话的方式。飞鸿按照总经理的意思修改后发给了人力资源部经理。 姚经理： 总经理在分公司检查工作时发现，员工普遍没有养成用邮件沟通工作的习惯，导致工作效率较低、成长较慢、信息透明和共享不够。这与粟总本人也不习惯采取邮件沟通的方式有关。为此，将粟总的考核项进行必要的调整，合并一些项目，把其是否做到和养成了用邮件沟通工作单列一项，计10分。 因为粟总的绩效考核是由总经理每月打分，而只要是她与员工通过邮件沟通的工作，就应该同时抄送给总经理。如果总经理没有看到这样的信，就说明她做得不到位。这样就从机制上确保了总经理掌握粟总在这方面工作习惯的改变状况。 之后，姚经理与粟总就考核项改变的事进行了沟通。 飞鸿可以明显地感觉到，粟总的电话少了很多。有时即便是打电话，也在强调邮件中提到的内容或是提醒员工要把沟通的内容再用邮件确认一下。 这种改变立竿见影，效果明显。一些问题的解决从高层入手其实是十分有道理的。 一是至上而下解决问题是管理之道。公司高层的工作习惯和作风对部属有着直接和巨大的影响。员工只要进入公司，就会被指定一个培养人。这个培养人不仅要给他安排工作、告诉其公司文化和工作方法，更主要的是通过自己的言传身教、身体力行使所培养的员工观察、模仿、学习和适应。他就象一个领路人，怎么领员工就怎么走。中国俗话中所谓“上有好者，下必甚焉”，表明的也就是这个道理。所以有时问题看着是出在员工身上，其实根源是在培养人那里，只不过是通过员工表现了出来。因此作为管理来说，一定不能就事论事，只抓员工而不向上溯源，否则效果一定会大打折扣。 二是公司高层管理人员也具有人性的弱点。高层员工也是人，也具有人所共有的特点，这就是人性本能的回归。用西方对人性的研究成果来说这句话的意思，就是说作为一个人，在没有监督和约束的情况下，本能地就会放松自己，朝着自己最感觉良好、感觉舒适的方向去靠。有人用一个形象的比喻对弗洛伊德提出的人性“本我、自我、超我”进行闸述：作为“本我”来说，人是不喜欢穿衣服的，因为不自由、受约束。但在家里要考虑有父母、妻子或孩子的存在，就不得不穿，这就是“自我”。但可以穿得少一些、随意和舒服一些。而到了外面，就必须要针对不同的场合穿合适和必须的衣服，不能由着自己的性子来，这就是“超我”。说明人在有约束和外部环境影响下的表现与本能是不一致的。 对于有的人来说，其表现就是会逐渐脱离在环境和高压之下不得不按要求勉力为之的习惯，而回归到自己以前的习惯上来；对于有的人来说，其表现就是工作懈怠、偷懒；对于有的人来说，甚至会表现出人性恶的一面，也就是会做一些出轨和犯法的事。所以中央在干部管理的多个文件中，专门提到了要“慎独”。就是强调在一个人独立行事、独处、缺乏外部管理和监督时，更要约束自己的行为。有人在唆使或怂恿别人做一些明知不可为而要以身试法的事时，常说的一句话就是“天知、地知、你知、我知”。意思是没有第三个人知道，所以可以放心大胆地去做。这些都清楚地表明了大家对人的这种本性其实是心知肚明的。 公司文化太强势了，以致所有的人都不得不认同和遵守。但其实这种遵守并非出自他的本意，也不是他的自觉行为。在这种情况下，环境影响和监督机制就体现出其作用。有的人在这种环境下时间长了，慢慢就转变过来，适应并养成了新的工作习惯，之后即便没有人监督也会自觉遵守。而有的人则一直要靠制度去约束和管理，其本能是对抗的，只要有机会就会不由自主地回归。更多的人是介于这两者之间，既认同和遵守，也有可能会趋于回归。只不过这种回归是无意识的、不自觉的，有时自己都没有感觉。而在一般情况下，公司对高层管理者的管理和监督往往会放得比较松。所以他们出现这种情况的可能性有时反而会比较大。 三是公司高层员工也需要经过历炼。所有企业的高层员工，能够坐到这个位置上，都是通过在公司不断优胜劣汰、反复比较中脱颖而出的。他们的成长过程其实是一部奋斗史，里面有太多的故事。好不容易走到了今天，完成了一个人生的转型，虽然不再象一般员工那样每天要做大量具体而繁重的工作，但其所担负的责任更重了，要操的心也更多了。在这种情况下，因为考虑大事多、做的工作也宏观一些，同时与员工的工作模式不同步。所以常常会忽略一些工作细节，导致此前养成的一些良好工作习惯的丧失。还有一点，就是对于新员工来说，所接触到的公司工作方法和文化方面的内容都是新鲜的，也会认真去领会和揣摩。而对于长期在公司的高层员工来说，这些说了不知多少遍、提了不知多少回的要求，却常常会是熟视无睹，没有感觉了。这时就很需要有人点拨一下。 飞鸿曾经听过公司不少在外单独负责某一块业务的高层员工谈论过，总经理的管理方法就是要时不时把他们拉回来进行强化。认为不这样做的话，其文化和工作思路就会出现偏差。同时公司也会经常采取轮岗的方式使得高层员工在公司的环境下被“薰陶”。高层员工尚且如此，普通员工就更会是这样。所以大家在讨论分公司员工出现的工作方法和文化方面问题时，都一致认定是那里的|“气场”不够、公司文化影响力小的缘故。所以总经理采取把对高层的要求纳入考核的方法，也是一种比较有效的管理方法。对于公司高层来说，这也是一种历炼。也许过了一段时间，这个问题解决了，就会从考核中取消。其实这个过程，飞鸿自己也多次经历过。 | 
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