飞鸿谈管理：通过战略协同进行信息透明

目送飞鸿

        前年11月，总经理在公司首发了一封内部邮件。以干条条的方式透明了公司的战略、总体思路、具体每个业务板块所做的工作等内容。在业务板块中，把将要做的工作、已经做了后续要落实的工作、与客户互动的情况等重要内容详细列出。信件发给公司部门经理以上人员。此后，这些人不定期地就会收到这类邮件，每月都有，一直持续至今。
        一年多时间过去了，这种做法取得了较好的成效。对此，飞鸿很有些感悟。
        一是公司内部信息透明的必要性。以战略协同的方式进行工作透明，这种情况以前从未出现过。这主要与公司之前的工作性质有关。那时公司的业务有许多不同的板块，每个业务相对独立，基本是部门经理带着部属做自己的工作。各部门的情况只有总经理清楚，其他部门只是偶尔会从人力资源部对某个员工提出批评或表扬，以及公司极少会有的各部门都参加的会议中得知一二。他们按照分工专注自己的业务，没有必要去关心其他部门。最主要的是公司不鼓励这样做。后来公司业务进行了转型，主营业务只有一个，所有工作基本都围绕此展开。但也有相对的分工，即分为售前营销、市场研究、资源整合、落地服务等。大家还是会延续以往的惯性，各做各的事，只是部门之前的协调与互动比以往频繁了一些。但对其他部门所做的工作还是若明若暗，有时甚至是一无所知。只看到不少人频繁地出差，但去做什么、有什么成果等不大清楚。偶而还会因工作衔接不好出现一些矛盾。这种状况迫切需要通过信息透明来解决。
        二是信息透明的方式迭代创新。针对存在的问题，公司开始时采用小范围沟通，即有关联的部门在公司设置的许多个小会议室中进行面对面互动。这样虽然直接有效，但依然存在问题：即大家因为频繁地出差，能够都在公司的机会不多。虽然一些急需解决的问题会通过微信工作群或邮件甚至电话沟通，但这只能解决当下的问题，对于具有前瞻性的事情或其他人正在做的事与自己可能会有关联的情况不大清楚。不少事等到发生时，再行沟通就已经晚了。于是公司又增加了一个透明的渠道，即通过人力资源部进行工作协调。以往人力资源部的工作主要是服务于各业务部门，同时传达公司的一些战略思想。公司一直主张职能部门要与业务贴近。为此人力资源部承担了工作信息透明、甚至是部分工作的协调事项。各业务部门的工作邮件也开始同步抄送给他们。他们也起到了信息快速流动、缓解或提前消除工作矛盾的作用。但毕竟还是有不足，就是“事后诸葛亮”。因为公司计划要做的事他们并不清楚。
        三是以战略协同的方式进行信息透明。现在公司在以前所做尝试的基础上，采取了战略协同的方式，而且由总经理亲自做。这就在很大的程度上弥补了上述几种方式的不足。其变化的缘由也与各部门的工作边界越来越模糊、大家主要关注的业绩越来越趋同有关。通过此，使大家清楚了公司目前的思路、了解了当下正在做的工作、知道了公司下一步计划要做的事。并从中提前思考自己的工作及需要配合或提出的问题，从而保证了公司工作的有效性。