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全球化的成功逻辑---抓死了再说
一，中国人搞的是集分权适度
中国人老想玩个中庸，对子公司搞个管与不管之间，集权与分权之间，抓死与放乱之间搞出点名堂，探索一个神秘的叫度的东西，把握好度，有个度，探索度，但度又是动态的，所以度是个哲学概念，现实中的度稍纵即逝，已经超越了组织，这种群体行为可以掌握的范围，所以这种度的存在，只是强化了东方对权威的崇拜，却没法被大众掌握，被制度化，只是神秘的据陈被领导拥有了。
就像李万姬一样，被所有领导人拥有，而没人见过她，所以我们经常听说领导人日理万机。
中国为代表的计划经济派和东方文化派，都喜爱探讨这种对子公司集分权适度的状况，但都基本上失败了。
中国集团们认为旗下每个子公司都应该集分权适度，而集分权适度的悖论就在于，哪怕各个子公司都是统一专业，因为成熟度不同，市场不同，各个子公司集分权适度的度都是不一样的。
更何况一个集团往往横跨多个产业，拥有多种体制，全资，绝对控股，相对控制，合资，参股。
还不要说多地上市的难题。
再加上集团除了实业以外，还慢慢往金融上拓展，往合伙制投资公司上去靠。
如果考虑到各个子集团实际管控的范围远远超越了通常的资产纽带，还延伸到了供应链，乃至生态链。
甚至在每一个管理点上，人力资源管理、财务管理上面都是不一样的，这就导致母公司的每一个综合部门，比如说人力资源部，要同时给6个，或7个，或N个子公司，每一个方向上，干部管理上、招聘上面，每一个方向上面提供完全不同的个性化管理。
理论上集分权制度是最尊重子公司的，最能令到子公司价值最大化的，但是反过来说，母公司的综合部门就完全没法进行操作。
所以我们东方的集分权适度学术就出现了应用边界条件：
1.子公司较少可以，较多不行。
2.子公司较简单可以，多了不行。
3.子公司发展速度可控可以，高了不行。
4.子公司商业模式简单可以，复杂了不行。
5.子公司流程短可以，长了不行。
6.子公司确定强风险低可以，不确定性高，风险大不可以。
7.母公司与子公司高层感召力，领导魅力能够覆盖子公司舞弊风险可以，覆盖不了完蛋。
8.母子公司高层心意相通可以，不通完蛋。
二，西方搞的是一竿子捅到底的抓死再说
我们研究全球化，有各种说法，但是全球化之所以实现，就是因为他们实现了这样一个思路上的突破，就是要把子公司一抓就死。
过去大家都在研究一个所谓的度，应该把子公司在抓死和放乱之间找到一个度，永远没找到这个度，全球化集团干脆不找这个路，我母公司就一口气把他搞死，但是把子公司搞死了以后，没错，每个子公司效率会下降。但不确定性降低了，风险降低了，如果母公司做好大脑，集中做创新，各个子公司做战术，母公司调度盘整，子公司按照规则运转，在微观层面上创新，母子公司互咬互锁，构成打群架效应，乃至构成变形金刚效应。
而西方这一套集团管控的肇始者其实不是沃尔玛或肯德基，或爱默生，而是---古罗马帝国。
当初，古罗马每每打下一个城邦，就把该城邦罗马化，输出罗马法典，要求按罗马体制运行，并且要求后者出钱出力出人，纳入到罗马帝国的统一运作
并且罗马帝国往每一个子集团铺上了标准石板路，号称条条大路通罗马，其实说的是一旦子集团你调皮，罗马总部可以立即派人通过迅捷的马路来灭了你。
所以通过一套制度输出来格式化子公司，再通过控制力保障子公司遵守这套制度，并从各个子公司获取集团发展的各种资源，追去集团价值最大化，并不是后世的创造，而是罗马帝国时期就有了这套东西。
非洲的汉尼拔也是如此。后来的第三罗马帝国彻底模仿罗马帝国。
罗马式的国家制度整体输出给西方人留下太多记忆了，以至于骄傲的麦克阿瑟将军后来彻底模仿古罗马，把整套美国制度输出到了德国，日本，韩国，菲律宾。
今天我们去肯德基，麦当劳感慨他们的标准化管理的时候，其实应该藐视之，罗马帝国时就在这么整。
西方管控的核心思路是一竿子捅到底，抓死了再说。
理论上来讲，西方母公司通过集团管控把一个子公司抓死了以后，让他完全按照我母公司的最佳管理实践来运作，把他制度化、体系化以后，但会出现中国人所谓的一抓就死，活力会消失。
但全球化集团的一竿子捅到底有几个秘密。
1，母公司抽离全球最佳管理实践，广泛实践，大幅度试错，最终总结，拔高，探索出一套制度，流程，支撑性的措施，信息化平台，相关文化的支撑，一句话这套制度制度的探索，形成，成熟，固化是高成本的，是一般公司付不起成本的额，这套制度的输出，可以大大降低子公司的探索制度成本。
2，但凡一套先进的制度，本身锁定了若干革命性理念，认识，探索，窍门，技能，做法。一句话是聚了精华，若干追求的起点高，档次高，当它输出到子公司时，本身就能带给子公司巨大的能量，来对冲母公司带给它的约束和损耗。
3，当母公司的一套制度输出到子公司，子公司被迫带着镣铐跳舞，甚至预定轨迹，乃至按照标准动作进行运作，灵活性和创造性被大大消弱。但输入制度本身的革命性带来的是绝对优势，使得子公司哪怕少创新，不创新，都比周边创新的其他公司牛，因为母公司用顶端优势，大成本探索的制度，本身就是一种重要的资本。
4，抓死可以低风险，高效率扩张。子公司活力消失有一个对价，母公司可以低风险的按照一套可复制制度，把子公司复制到理论上无限多。子公司因为受制于一套标准化的制度体系的约束，迫使子公司每个个体的公司价值和效率下降了，只能发挥出正常价值的80%或60%，但是我同时可以开设的分支机构，可管控子公司数量上限就远远被打开了。
5，集团的制度输出和管控体系还可以持续在优化；母公司和极少数子公司共同进行持续创新，不断把创新抽离、抽象，编订成制度以后，再向各个子公司原有体系输出，就把子公司原有体系打开，然后把新的创新点植入，新旧体系之间设计好衔接点，然后再推动子公司管控体系闭环运作，构成了开环优化，再闭环循环这么一种运作。
6，
这些价值就是全球化得以实现的根本。
当全球化企业形成这么一个基于母公司整体管控制度的输出，抓死了再说运作的思路以后，集团化运作思路在西方已经成形了，已经出现了一个新的境界---把子公司一抓就死只是表像，骨子里面是追求几个核心的目的：
1，集团运作格局的人为，自觉的拔高。
2，集团管理幅度的拓宽。
3，扩张的加速的加快
4，扩张加速，本身又使得风险极小化，任何一个公司的学习创新和风险管理，都可以内部进行复制和放大。(华彩咨询白万纲)
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