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平衡计分法创始人罗伯特•卡普兰说过“你所考评的正是你所得到的。高级经理人员懂得，组织的考评体系会对经理和雇员的行为产生强烈的影响”。这句话可以用我们中国人自己的话说那就是“要什么，就考什么；考什么，就得到什么”。 在做咨询的过程中，我们行隆咨询的绩效专家总结出来这么几句话说什么是绩效管理，绩效管理就是“公司要什么；公司要我做什么，我（岗位）要做什么；我要我的下属做什么；做好的标准是什么；导入PDCA循环。”。从以上的表述中不难看出绩效管理的核心的部分就是“要什么”。 那么如何明确“要什么”呢？其实就是我们说的考核过程中的指标和目标的设定。指标或者说关键绩效指标KPI，告诉我们我们要的是哪个方面？而目标告诉我们的是数量和程度，要什么和要多少的问题。在设计绩效考核指标的时候，我们需要搞清楚我们要得到什么，你设计的考核指标，都会起到很明显的导向作用，指标设置不合理，就会得到与自己心里相反的结果。而且，指标的设置要上升到业务流程层面，拘泥于岗位，就会产生信用卡销售员这样的行为，对于岗位来说是不错，促进了发卡量，而对于银行来说，信用卡发卡量这个指标是上升了，而关键的实际开卡使用率是否维持在较高水平，才是其中的重点。 在咨询的过程中还会常常遇到一种人，他们认为要做绩效考核首先要做工作分析，要有明确的工作说明书，然后才可以做。从理论上讲，做样并没有什么错误。可是按照我们的经验却并不是这样的。按照我们刚才所说的“要什么你就考核什么”。所以要做绩效考核只需要明确我们要的是什么就可以了。明白你从你下属身上要的是什么，就是你要考核的内容。当然最后你会发现考核的内容和工作分析内容的核心部分是一致的。这也就是现实中为什么很多没有做绩效考核，或者绩效考核做不好的企业他们的工作说明书总是没办法落地的原因所在了。 明确了要什么，然后以绩效合同的方式把想要的内容以合同的形式签字确认下来，白纸黑字作为我们该绩效周期的“灯塔”。接下来就是在实施的过程中不断检查和辅导你的下属，检查他们有没有在做绩效合同要的事情（你要的），在做绩效合同规定的事情的过程中有没有遇到困难，哪些需要你去辅导和帮助，一直到拿到你想要的结果。这就是我们说的考核什么你就获得什么。 正因为这些，现在“要什么你就考核什么”已经成为了世界公认的各个层次关键绩效指标KPI开发的指导思想。 蒙牛的创始人牛根生曾经讲过一个故事：有一年我们雇工程队处理草坪。工程很急，起初几天按天数算工钱，每天最多处理6000平米。后来加了点儿邓小平理论，按平米算工钱。结果，第二天就突破10000平米!人还是那些人，机器还是那些机器，草还是那些草，蒙牛还是那个蒙牛，但就因为制度不一样、态度不一样，速度也就不一样了。 从上面的故事中我们不难看出前后什么都没有变，就是考核的内容发生了变化。找到了自己真正想要的“处理草坪的数量”而不是工程队在这里呆的时间。工作效率增加了接近70%。 还有一次，笔者和一个医药公司的总经理沟通绩效管理的内容，该总经理一直被一个问题困扰而不敢开展绩效考核。他问我说“对我们公司的销售人员就是医药代表，应该重点考核他们开发的医院的数量还是重点考核他们单个医院的利润？”这个是要什么考核什么的又一个典型的例子。我反问他你想要的是什么？如果你要的是市场占有，那么就重点考核开发医院的数量，如果你要的是每个医院做深做细，那就重点考核单个医院的利润。该总经理豁然开朗。接下来我给他们解释一般来说一家医药公司要进入一个市场通常有两种战略选择。一般“财大气粗”的外资企业会选择拿大量的投入，招聘较多的医药代表，要求大家在两年内将我们的产品做进该地区的主要医院。然后再第三年开始每个医院做深做细。那么他们就应该先重点靠开发医院的数量，然后再重点考核单个医院的利润。第二种战略就是一些稍微小一些的药厂，他们要进入一个药厂，通常会选择几家重点医院，先在这几家重点医院做好，然后再来扩张。采取这样的战略就要先重点考核单个医院的利润，后重点考核开发医院的数量。 我们通常说绩效管理是企业战略的执行工具，能够把企业战略转化为员工的日常行动，在这个工程中展现的淋漓尽致。如采取第一种战略时，重点考核开发医院的数量的时候员工就会把工作重点放在与医院院长和药事会成员的沟通。如果重点考核单个医院的利润时，员工就会把日常的工作重点放在与专业科室和医生的沟通。
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