持续改善
精益求“金”
《金矿》一书以节奏明快的小说笔法讲述了鲍伯父子帮助一家濒临破产的企业走出困境的过程，生动且又深入浅出地阐述了精益生产系统。菲尔的公司正是导入了精益生产方式才得以“将金子从生产流中筛选出来”。对于我们这些从事工厂管理的人而言，本书是一座精益思想的金矿，值得我们去深入挖掘。
在制造型企业，从金矿中挖掘金子的途径就是在不增加任何成本的情况下能按时交货。家用空调07年八项重点工作中第一就是确保订单准点交货率，因为只要按时交付订单才能收回现金。这个道理菲尔也懂，但是在鲍伯参与改造他的公司之前却是他无法做到的。鲍伯对菲尔的帮助并非只是把精益的理念程序化，让工厂里的人都按部就班地听他说的做，他是通过训练菲尔等人用正确的态度来面对问题，然后引导他们运用5S、IE、标准化、看板、TPM、价值流图等工具和方法来解决问题，并由此一步步地让他的工厂转入了持续改善的精益管理的轨道。
我们所从事的工厂管理是以问题导向为主。生产管理解决的是一组组相互关联的生产作业管理的问题，生产作业管理问题的解决既需要管理技能也需要各种各样的工具和方法。《金矿》为我们详细介绍各种精益方法和工具的运用，同时它更强调了“万事皆在人”，“生产产品前先生产员工”的重要意义。
这也说明了“精益最终还是围绕着人性，归根结底还是人的问题”。去日本东芝学习过的同事都知道，他们对员工很少采用扣分罚款等考核，但工厂上下改善的热情很高，人们总是在发现问题和寻找改善机会，员工意志被充分调动起来。
我在读《金矿》时想起日本著名经济学家藤本隆宏对丰田生产方式的一段论述——“初级者认为精益生产方式就是库存少；中级者看到的是生产系统流程结构，强制问题明确化，生产性提高，质量提高；高级者则认为：因为反复发现问题和解决问题，如果没有了问题反而会感到不安，于是大家竭尽全力搜索问题，数万名的职员，处在中毒上瘾一般搜寻和解决问题的状态。”这样就不难想象丰田人为什么使用“OH NO方法”来提高效率了。
《金矿》为我们详细介绍了“OH NO方法”：假如每天使用100个工人生产150个零件，大野耐一就会一次调走10%的工人去支援那条新的生产线。因为节拍时间不变，工人的人数少了，所以每个人的工作内容显著增加。结果他们用晚上的时间来找问题、做改善，想尽一切办法将工作内容精简原来的水平。对于丰田这就是收获。因为他们只用90%的资源就能生产同样数量的产品。
精益生产方式要求低库存也是同样的道理，库存最大的浪费不仅在于对资金的占用和风险增加，真正危害在于：它会掩盖问题，使管理恶化，阻挡企业进步。就象过高湖面会掩盖岩石一样，使企业的航船充满潜在的危险。
比如：车间生产线因发生问题停产两个小时，如果目前有车间四个小时产量的库存，事情可能不会报告到公司高层。但是，如果库存仅为车间1个小时的产量，那么客户或者后道工序就会发生无法交货或者缺货，就会造成大的混乱。由此可以看出：四小时库存可以掩盖停产的问题；而库存减少到1个小时，就会导致问题表面化，就会促使采取措施加以改进。
因此说，库存增加，管理改善就会停滞不前。目前武汉工厂的生产组织方式基本上还是大批量生产，外协外购件、在制品以及储备物资等各类库存水平都比较高，《金矿》里说，这些库存很多属于“调节性的库存”，我们依赖它来解决生产上的变数。虽然持有这些缓冲库存主要的目的是保证车间的生产运行不中断，也说明了我们还不能有效地控制各种生产上的变数。这些变数不正是我们要努力改善的地方吗？
《金矿》在尾声里也引用了大野耐一的话：“当你开始思考时，能力就可以无限提升”，精益管理的原则告诉我们“不要逃避任何问题要马上解决”，公司的生存发展要求我们都要成为“采矿者”，去实践精益生产方式，让我们带上决心、毅力和耐心，去生产现场淘沙采金吧！
不知书在哪，能否引来看看，谢谢！
楼主能否把此说与大家共享？！让大家共同受益！！
在这先代表家人感谢您了！！
就像计算机系统一样，制度只是硬件，执行效率的高低靠的是软件，人就是最软件的因素了。
说的太好了，工作中常常会有推进某项工作的情况，明明大家都清楚怎么做的事情，就是做不好，大家不是想着怎么做好事情，而是想着怎么偷懒，多一事不如少一事，最后了就找这样那样的原因搪塞，江山易改本性难易啊
| 欢迎光临 栖息谷-管理人的网上家园 (https://bbs.21manager.com.cn/) | Powered by Discuz! X3.2 |