“一品多牌”和“多品一牌”战略选择

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一品多牌战略实际就是使企业内在属性，包括独特能力在内的整体文化冰山，在海面上显露的多个山顶。

或许是因为品牌至尊P&G的启示，几年前，当罗兰·贝格为科龙做出“一品多牌”战略咨询，即在其旗下冰箱产品上使用“容声”和“科龙”，在空调产品上使用“科龙”和“华宝”两个品牌时，很多人认为这是可以接受，甚至是理所当然的事情。

然而“一品多牌”并非十完十美，到了今天，科龙人也意识到在渠道共享上因不同部门的操作造成了资源的浪费。业内人士认为实施“多品一牌”战略较为成功的海尔集团，最近更是受到了知名营销专家——米尔顿·科特勒的质疑，“海尔也许有必要为她的高端和低端冰箱起不同的名字：一种允许海尔在不损害其品牌价值的情况下参与价格竞争的品牌体系。毕竟，惠而普拥有自己的高端Kitchen Aid品牌，而Sealy Mattress也拥有Stearns和Foster品牌……”。

看来企业实施“一品多牌”还是“多品一牌”战略，并不是一件简单的事情，到底怎样做，还得像哲学家说得那样“根据自身条件，做适合自己的事。”

P&G为什么成功

P&G作为一家国际性综合洗涤品生产经营公司，其经营特点一是种类多，横跨清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业；二是生产之初就采用多种品牌或一种产品多个牌子的品牌战略，即所谓的 “一品多牌”战略，如香皂用的舒肤佳，牙膏用的佳洁士，卫生巾用的护舒宝，而洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”三种品牌。这种战略独特的品牌经理制，被后来者奉为实施“一品多牌“战略的制胜法宝。

宝洁的成功有大家公认的原因，即

卓越的市场研究能力，以及对产品细分市场准确把握的能力；

巨额的广告投入；

独特的品牌经理制，以及严格意义上的“顾客导向”的生产研发体系；

单品进入市场并成熟后的遍地开花策略。

然而，我个人认为还与宝洁的几个自身条件（特色）有关：

一是宝洁的产品多为消费品，而消费品固有的易耗性具有延续的巨大市场容量，且需求多元化特征明显，使得消费者有较强的个性化消费倾向。这是企业在细分市场的同时，批量生产的前提，但这不适合耐用品产品企业；

二是相对丰厚的利润空间使其具有推广多个品牌的经济实力。信息社会，消费者知道的知识多，但又无法达到专家的程度，这一种信息不对称使得选择和被选择成为消费者和品牌的“问题”中心，越来越多的品牌企图从众多资讯中脱颖而出，必然导致其操作成本的增加，对“一品多牌”的企业更是负担重重；

三是消费品的流通渠道简单，且不同品牌产品的渠道排斥力较小，有利于实施“一品多牌”企业抢占更多货柜面积，从而获得更多消费者。比如宝洁的洗发水产品，既有“飘柔”、“潘婷”又有“海飞丝”，在一些便利店、中小型超市、地利店中抢得80%以上的柜面，甚至100%，让消费者只能选择宝洁。