绩效考核的9大误区

zhmf

绩效考核的9大误区

一、绩效考核的目的

目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算帐”，即当员工完成工作后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。

二、绩效考核的贯彻力度

由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判，无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，导致员工对绩效考核的认同程度很低，绩效考核的贯彻力度相当弱。因为这种考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，自然就失去了实施的群众基础。

三、绩效管理导向的合理选择

在选择不同的绩效管理导向时，企业一定要根据自身的管理风格、业务特性、组织要求等合理选择，不能闭门造车，更不能想当然。目标导向、能力导向、属性导向的绩效考核，对企业的要求是各不相同的。如果企业没有经过认真的分析和甄别，贸然使用其中的一种导向，即使企业其他方面做得很好，绩效考核的结果最终还是会不尽如人意。
四、关键业绩指标的空泛化

很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。
五、考核工具选择的随意化

考核工具有多种选择，必须根据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和选择，不同的职位或不同的工作要求都必须选择不同的考核工具。比如A职位程序化程度高，工作环境变动低，工作自主性低，可考虑选择与工作标准进行比较的考核方法，而B职位程序化程度低，工作环境变化高，工作自主性高，则可以考虑采用非结构化比较的考核方法。很多企业还不善于根据职位的变化而采取不同的考核方法，由此导致考核结果的不准确性或不合理性。
六、对国际新理念盲目跟从

很多企业热中于追捧国际最新的管理理念和方法，而不考虑该理论和方法与企业的适用性。比如360度考核，要求企业对客户资源控制力度高，能及时采集客户的信息。如果做不到这一点，采用客户评价的360度考核就只是浮于纸上，强制推行也只能浪费时间、金钱和精力，实在得不偿失。平衡计分卡也存在同样的毛病。再比如EVA，一个企业连财务管理都没规范化就贸然实行EVA，最终结果只能是贻笑大方。
          (未完待续接下面)

[此贴子已经被作者于2006-6-21 13:44:06编辑过]

zhmf

(接上帖子)

七、考核角度的片面性

    很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。
八、考核结果应用的局限性

很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业的考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于形式，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，有的企业则矫枉过正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。科学的绩效考核结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效考核的要义。
九、绩效考核体系的片面性

很多企业片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系。比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。人力资源管理理论中有一个比较著名的“3P模式”，就很好地揭示了“职位-绩效-薪资”之间的内在关联。还比如素质测评，如果企业不能科学、准确地测评员工的气质、性格、能力、职业倾向性等，就不可能在员工的能力考核中得出令人信服的答案

 

hillcheung

完全赞同.

brainman

西方管理注重数字量化，所以就出现了绩效管理，我分析过绩效管理的方法，分析后发现，绩效考核无定法。不同的企业，甚至同一个企业，换个领导，换一个办公区（从开放式到封闭式，或反之）绩效考核的方式都需要变化才能达到效果。学习西方的绩效考核，主要是学习他的工作量化方法，考核点选择以及映射方法，不是去套形式。绩效考核必须有一个明确的指导方针，我几年前给一个企业提出过：绩效考核是让员工清晰目标，明确任务，了解路径，知道后果（例如部队下达战斗命令：你们班从侧面迂回上去，占领山头，阻击敌人30分钟，掩护部队撤离，否则，全连都要报销）。对企业，确立绩效考核是为了工作透明，以便督促、检查、帮助、奖罚，如果绩效一味强调奖罚，做为一种激励手段就错了。

zhmf

回复4楼:

    你的分析很精辟,对于绩效管理确实存在着太多的盲点.特别是有些企业跟风做表面工作,这样反而会带来负面影响.或者是考核的贯彻执行力度不够,考核成绩不能应用到实际工作中.凡此种种,不做考核比做这样的考核还好.我也是有过很多比如此类的经历呀.嘿嘿

zhmf

回复3楼:

   你发给我的邮件已收到,你的提议我觉得可行.你现在那里就职呀?能否谈谈就你就职公司的绩效管理吗?我是在一服饰行业就职,不知你是从事那个行业的工作,不知是否能见告?

 

zhmf

各位家人早上好！

　　每天一上班我就会上栖息谷看看是否有家人回复我的主题帖子，然后进行回复，但这帖子见家人回复的不多，不知什么样的帖子才会让众家人感兴趣？

zhmf

QUOTE:

以下是引用brainman在2006-6-17 0:23:17的发言：

西方管理注重数字量化，所以就出现了绩效管理，我分析过绩效管理的方法，分析后发现，绩效考核无定法。不同的企业，甚至同一个企业，换个领导，换一个办公区（从开放式到封闭式，或反之）绩效考核的方式都需要变化才能达到效果。学习西方的绩效考核，主要是学习他的工作量化方法，考核点选择以及映射方法，不是去套形式。绩效考核必须有一个明确的指导方针，我几年前给一个企业提出过：绩效考核是让员工清晰目标，明确任务，了解路径，知道后果（例如部队下达战斗命令：你们班从侧面迂回上去，占领山头，阻击敌人30分钟，掩护部队撤离，否则，全连都要报销）。对企业，确立绩效考核是为了工作透明，以便督促、检查、帮助、奖罚，如果绩效一味强调奖罚，做为一种激励手段就错了。

     看过很多你的回帖,好些帖子你都引用了军队的一些管理模式,冒昧问一下:你是否是现役军人或曾经有过军旅生活呢?当然你对问题的分析很精辟,对于绩效管理确实存在着太多的盲点.特别是有些企业跟风做表面工作,这样反而会带来负面影响.或者是考核的贯彻执行力度不够,考核成绩不能应用到实际工作中.凡此种种,不做考核比做这样的考核还好.我也是有过很多比如此类的经历呀.嘿嘿

zhmf

QUOTE:

以下是引用hillcheung在2006-6-16 16:53:01的发言：

完全赞同.

能否谈谈就你就职公司的绩效管理?

Jane_2

360度评估法是来自5个评价源的评估，其中客户的定义应该是广义的，不是狭义上的消费客户。