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网路上流传一则笑话：多雾的海上，一艘万吨油轮发现不远处有灯号，于是也发出灯号，并要求对方立即改变航向，否则即将撞上；没想到对方竟然发灯号表示：“老兄，最好是你改变航向”：油轮的船长心想：“好小子，我钢板这么硬，你撞撞看。”对方等了一下又发出灯号：“你再不改道就有麻烦了，因为……我是灯塔!”
坐大后的企业就像笑话中的油轮，即使资本再雄厚、以往的经营航路多平顺，如果不知调整航向，仍可能在获利方面触礁。二月中划下营业休止符的万客隆，就是栽于不知变通的跟头上。
分众市场策略失效，计划赶不上变化
万客隆十四年前进驻台湾时，最初的经营型态是采取所谓“现金交易、自助采购、大量批售”(Cashand carrywholesaling)的方式“以量制价”，在当时造成了极大的旋风。由于是以服务法人性质为主的“专业客户”为定位，经常出现借会员卡到万客隆买东西的情形，表面上看起来很特别，但因初期万客隆只收现金，因此当时去万客隆购物的人，可说必然会“身怀钜款”，这已然种下不甚便民的僵固基础。
尽管这种情形随着营业半年后开始收信用卡，以及开放一般民众亦可办卡购物而消失，但因会员制度并未取消，仍停留在服务分众市场，忽略了“消费模式会随着时间改变”的基本商业管理教条。相对的，后起的家乐福、大润发，抢先嗅到这股气息，率先转型，万客隆的市场规模也随之受瓜分，商品回转率随之降低。即使近三年来万客隆发现情况不对，但计划似乎赶不上变化，不仅过去自我局限市场的格局不易打破，要突围其它量贩业者的夹击，更是难上加难。
再者，过去万客隆以大包装的方式压低价格，曾让内湖店于黄金时期创下六十四亿元年营业额的单店纪录，然而这对“务求简便”的现代消费者而言，也已不是省钱的购物方式，因为一般家庭无法负担大量的仓储压力，因此量贩店走向散装零售势所必然，即须放弃以大包装为主要制价方式，代之以展店来达到平易价格的目的，而且店数达到一定程度后，也可达到分摊成本的目的，以使损益平衡。可惜万客隆未跟上这波潮流， 仍坚持走专业客户，威了让业绩江河日下的另一要因(结束营业前，其全台各店年营业总额不及三十亿元)。
检视近年全台湾量贩业的整体表现，部份业者已呈现微幅衰退的情况，除了景气不佳所影响，市场渐趋饱和是逐渐浮上台面的因素，业者如果未能跟上市场潮流，万客隆无预警的结束营业即是前车之监。"
选择门市地点是大学问
要在渐趋饱和的台湾量贩市场中攻坚，不少厂商如家乐福、大润发或爱买吉安，今年都将再展店三至四家，什么原因造成它们勇往直前?
转型，是唯一的路途。过去量贩店『择地而栖』的思维方式，总在于“需要大面积的营业空间”，于是万客隆成立之初，选择在工业区设点，但因地处偏僻，一般客户渐失开车远征的兴趣。
这让后起业者审慎考虑到台湾地狭人稠的特质，譬如家乐福早已进驻人口密集区展店。为了调整量贩店在市场上的适应力，甚至连特易购(Tesco)都准备在今年进驻超级市场通路，以“邻居”风格创造有别于传统量贩店的商机，可见“便利的购物位置”已是零售业竞争的要项。
回顾千禧年日本SOGO百货公司的倒闭，也是顽固于“属地主义”上。一百多年历史的SOGO，始终坚持在黄金地段选址，采用租赁的方式经营，这原是极为漂亮的经营管理之道，然而市场环境慢慢发生了变化，在泡沫经济时期，日本SOGO仍以借贷方式不断扩大经营据点，如该公司于一九八八年决定随东京山手线锦系町车站土地开发，筹设百货公司，然至一九九0年以降，房地产价格泡沫破灭，主要金融机构停止融资，致SOGO滞纳开发费用，后虽致力重新整顿业务，但巳时不我予，未几，依日本“民事再生法”进行重整，等于倒闭。
管理零售业要落实时空二维并重的观念，即使目光置焦于以房地租赁、地处僻地来规避地价，也不能忘记考量市场时序进程。毕竟水能载舟亦能覆舟，一旦商家对大环境改变的嗅觉下再敏锐，只重卖场空间如何降低成本，却忽略顾客偏好已随时间改变，其适应性必然由好转坏，最终步入穷途末路。
创新是适应环境的上乘手段
不景气也同样发生在出版业的零售市场。天龙书局负责人沈荣裕看到日本百元商店热卖的情况后，于是在台北松江路开张平价书店，将定价一百七十五元却遭纳莉台风泡水的金庸小说，以六十九元廉售，网发“口甲好斗相报“之余，迅速打响名号。接着于松山火车站前开设第二家六十九元书店，不过，却在短短三个月内赔了近二百万元，于是乎，沈荣裕也同后来的万客隆结束营业一般，快刀斩乱麻，将松山站前店撤掉。二OO一年底倒数计时那天晚上，当沈老板告诉客人：“新年快乐，即将打烊”，话一说完，只见原本店中的百来名客人全部离开，但没有一个人结帐买书，此景象令人震慑下已!
然而，戏法人人会变，巧妙各有不同。沈老板并末被此击倒，反而以极佳的创新对策，求取适应市场的能力。他认为消费者是很灵敏的，平价书店要有好的东西来吸引客人，不能都卖一些过期或滞销的书，要很舍得买进高价书来吸引客人，例如一本三百元的食谱，他以六十元进货，还是以六十九元卖出：此外，他按每家店所在的地区特性，铺下一样的书，例如师大、台大店学生较多，以文、丈、哲学的书籍为主，而重庆南路就以大众化与家庭生活的书为主。尽管相类似的低价书店如雨后春笋般冒出，但是这些同业下久又陆续关门，原因在于，价格破坏虽是不景气的特效药，但是如果商品没有更新，对产品的熟悉度下够，很快就“玩完了”。对照量贩经营来看，后起业者较万客隆所供销的产品，毫不逊色，甚至有过之而无不及，令万客隆无法走出“差异化”的创新因素，再添其零售败笔。
天龙书局沈荣裕的创新法则就是“逆向操作”，将其它倒闭书店所退回出版社的旧书整批买断，把过去每本进货成本十元的书降到五元，甚至二、三元之谱。除此之外，还从运输费用开刀，他首创“计程车物流”，每次从出版社切货时，事先分配好各分店应有的数量，以计程车将成箱的书籍派送各店，拜景气不佳计程车生意清淡之赐，司机自然乐得帮客人载货，一次可载个七、八箱书，较传统配运书货的费用来得低。如今沈老板开了七家六十九元书店，净利约一千万元，堪称是下景气中的书市奇迹。
同样结束营业，却有两样获利行情
百货零售若因营运走下坡，非得曲终人散时，选择爆出残烛最后的炫光，博得光荣退役之美名，或许是企业在管理上走向撤资的好方式。与万客隆同属群丰集团，且有二十五年历史的台北来来百货，自二OO二年十一月开始举行封馆拍卖，即是运用“改变所在环境”的策略，在寒冬中带动人潮和业绩，写下台湾百货业封馆拍卖的纪录。
来来百货劲爆的人潮哪里来?最多的是想要趁活动捡便宜者；其次，是老员工、老主顾前来怀旧，在寻找回忆的当儿顺便买买东西。这让拍卖期间，曾出现十几年前就已停止发行的礼券，年轻的专柜人员因未曾看过而不敢收，直到高层辨明才认可。虽然是结束营业的拍卖活动，但是来来百货巧妙运用“事件行销”的管理精神，把活动办得像是周年庆。不只商品出清拍卖有折扣，还有小汽车、电浆电视等大奖相赠，造成出清活动头几天，卖场内外因挤满人，大门必须施行“关半小时，再开半小时”的人流管制。
来来善用“老牌”百货的身段，引起怀旧风潮成功出击后，立即引来许多柜商抢着排档期。结果，国产服装几乎所有品牌都来报到，就连以往不可能在来来百货出现的进口流行品牌，也抢着要办出清特卖会。整档活动进进出出的厂商超过百家，约是正柜厂商的一倍。例如，阿瘦皮鞋把近几年因不景气库存的三万双女鞋，以每双一百元起出清，造成排队入场的“人龙”绕了百货公司整整一圈，使得原本预定十天的销售档期，只消七、八天就卖得精光；此外像企鹅牌男装单柜，约三个星期之间业绩超过千万元，令人咋舌。
就这样，来来百货九个天的拍卖会，等于多赚了一年的营收。相较于万客隆无预警宣布停业，不论是后知后觉的补货厂商面对紧闭铁门而扑空，或是机灵一些的厂商前去撤货避险，均呈现财运散尽的乱象。尽管万客隆亦举行一天的拍卖会，但因只限现金交易，不接受信用卡消费，加上并没有买家接手，与来来百货收山的气势相差远甚。
台湾零售业的前景在哪里?
从前零售产业的竞争比较单纯，主要在某些固定层面上较量，管理、行销手腕都只关注于一个点，例如，很多企业一谈到发挥竞争优势，就只会想到如何撙节既有资源。其实，企业的生存状态是很多样化的，对企业核心竞争力的描述，不能只从一个点或一个面来观察，首先得研究企业对市场的适应能力。
持续不景气使得消费者购物趋于谨慎，平均购买金额逐年下降，万客隆淡出市场只是引爆点，除了将可能掀起量贩市场一波合并、策略联盟的风潮外，对企业管理而言，更重要的省思在于台湾市场究竟需要何种面貌的零售店?早年购物中心以大取胜，却因景气使得市场成长极限提早到来，“恐龙”反而失去调整和适应的能力，如今还撑得住的，清一色都是“都会型量贩”模式。
资源是老的，而需求潮流总是新的，都会型消费市场日渐兴起的新需求(诸如对于购物时间的不耐)，零售业者要有更好的解决方案，并透过需求与解决的互动，进一步牵引其它产业领域的需求，才能改善产品上下游供应链等经营管理议题，在涟漪效应下，实攸关国家整体经济前景。
对所有零售业者来说，万客隆仓促结束营业不啻是个警惕，各家业者在苦思对策之余，要怎么突破既有的市场格局，留住消费者的心，都将是未来的考验，而这一切都有待时间来证明。 |
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