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日本制造的工业品曾因品质低劣，在欧美只能摆在地摊上卖。但随后他们发明了“5S管理法”，养成“认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作作风，彻底改变了日本人，为生产世界一流品质的产品奠定了坚实的基础。
走进海尔的车间，许多企业界人士都会被那里的整洁、井然有序所折服，对于那些一遇领导视察或检查团光临，就要发动大扫除来“迎接”的企业而言，这样的场景更是认人羡慕。这里面就有5S的贡献，只不过，海尔在5S的基础上有加了一个“安全（Safety）”,称为“6S”。海尔的车间里还专门设有醒目的“6S大脚印”，这是专门用来总结6S经验的场所，足见海尔人对6S的重视程度。
3A企管顾问有限公司总经理肖智军先生拥有丰富的日资企业现场管理经验，致力于研究和推广5S管理，并编撰了以实用著称的《5S活动推行实务》一书。为进一步探求5S的奥妙与真谛，在近期企业管理杂志组织的现代企业现场管理与改善培训班期间，记者采访了作为主讲专家的肖智军先生。
5S是现场管理的基石。5S可营造出一个“对”、“错”一目了然的环境，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。
记 者：您经常提到一句话--“99%的中国企业应该实施5S”，为什么？
肖智军：这句话其实是一位企业老总在接受5S项目咨询，看到现场变化、人员意识变化之后的有感而发。众所周知，国内企业一直强调文明生产，其目的是希望企业有干净、整洁的良好工作环境。日本企业一直坚持做5S，规范现场、现物。几十年下来，我们国内的企业脏乱现象几乎随处可见，有规定不按规定去做，随心所欲的现象司空见惯。反观日本企业，我在1993年第一次去日本时，所参观的企业无论是写字楼还是工厂，真是窗明几净，现场干净、整洁，给人感觉是一切都处于管理中。同样的初衷，几十年下来中日企业现场管理之差距可用天壤之别来形容。有学员曾经问我“为什么会这样？”，我总结出两点原因：
第一，定位不同。国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，与生产是两回事。既然是两回事，自然工作忙时可以放在一边。或者当有上级领导来检查工作时临时来一次全面的大扫除，做给别人看。而日本企业管理者认为5S是现场管理之基石,5S做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持5S管理作为重要的经营原则。
第二，方法不同。国内许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），似乎相信在厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。我们根本就不能指望天天在一个没有行为约束、在工作细节上可以随心所欲、脏乱的现场环境中工作的人，能具有认真对待每一件小事的优良的工作作风。这种没有结合日常工作的空洞口号、运动，对提升人的品质几乎没有任何帮助。反观世界优秀企业，把5S看做现场管理必须具备的基础管理技术。5S明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。5S既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础。每天都在一个“对”、“错”一目了然的环境中工作，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。
中国正在成为一个“世界工厂”，做为生产型企业，光靠目前低价的人力成本是无法长期与人竞争的。必须通过提升人的品质及灌输科学的管理思想培养出良好的工作作风。海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。上世纪40、50年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美也只能摆在地摊上卖。但他们发明了5S管理方法，彻底改变了日本人，养成了“认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作作风，这种作风对生产世界一流品质的产品是不可或缺的。因此，我认为中国企业如果想与国外企业竞争，应该像海尔一样大力推行5S管理，提升人的品质。
一般企业管理人员对5S的认识存在两大误区：一是将5S理解为大扫除; 二是没有认识到5S的最终目的在于提升人的品质。
记 者：5S的实施使许多企业的管理水平得到了提升。然而，也有部分企业推行5S未能取得成功，其中主要原因或许是对5S没有正确认识和理解。在您看来，一般企业管理人员对5S的认识有哪些误区？
肖智军：目前主要存在的误区有2点。第一，将5S理解为大扫除。去年10月在青岛的“现代企业现场管理与改善培训班”上，某企业领导说道：我们企业1992年就开始推行5S，只推了一年，因效果不好而终止。2000年又推行了1年，还是没能推下去，这次听完肖老师的讲课后，才知道5S管理中的许多方法、技巧我们根本没有使用，推行过程控制不当，对5S的精髓完全没有把握住，结果最后推成了大扫除。第二，没有认识到5S的最终目的是提升人的品质，这些品质包括：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件“小事”）、遵守规定的习惯、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯、文明礼貌的习惯。国内目前许多企业管理者只是把5S认为是一种能让现场干净、整洁的管理工具，完全不了解5S的最终目的是提升人的品质，因此，认为5S可有可无，没有什么特别的地方。在这种意识下，推行5S的效果可想而知。
记 者：您本人对5S认识是否也经历了一个逐渐形成和转变过程？
肖智军：我于1991年有幸进入全球500强之一的理光公司，当踏入公司大门的那一刻起，就有与我以前接触的工厂完全不同的感受，干净、整洁、各种标识一目了然，根本看不到脏乱的现象，一切井井有条。比如个人工具箱中，在工具的放置处将工具的形状画出来，任何人一看就知道此处应该放什么，有没有物品丢失；用一条斜线给文件夹定位，当文件夹位置摆放不正确时，任何人都十分清楚。真让我耳目一新。虽然曾经怀疑过是否需要这么“小题大做”，但随着时间的推移，逐渐体会到一个一目了然的工作环境，就是一个有约束、能自我提升的环境，能培养良好的工作习惯：规范、效率、遵守规定。人造环境、环境育人。通过5S的推行，也体验到了工作光有认真、努力是远远不够的，工作方法非常重要。比如，以前经常发生工人搞错品种的现象，在使用目视管理用不同的颜色纸做检查表后，此种错误的现象极少发生。此外，在理光工作的同时，到许多供应商指导工作，看到不良的现场所造成的效率、品质、成本、精神、形象等损失时，更加体会到5S管理之重要性。
总体来说，5S带来的影响有：提升人的品质、提升企业形象、提高效率、构筑工作（产品）品质保证的基础、减少浪费、创造安全的工作场所、营造令人心情愉快的工作环境等7大方面。5S是工人、干部、企业3赢的管理活动。
记 者：总结以前的推行和应用经验，您认为5S的推行可给企业带来哪些变化？
肖智军：有效地推行5S，能在以下7个方面带来良好的影响：提升人的品质、提升企业形象、提高效率、构筑工作（产品）品质保证的基础、减少浪费、创造安全的工作场所、营造令人心情愉快的工作环境。完全可以这么说：5S是工人、干部、企业”3赢“的管理活动。
我们在昆明某企业进行5S辅导时，当看到仓库管理员十分辛苦地查找各种半成品的尾数箱时，我们建议明确规定红色箱装不合格品、绿色箱装合格品、黄色箱装尾数，花了一周时间对整个工厂内的红、黄、绿色箱进行调整后，对尾数箱一目了然，既减少了寻找的时间，又不容易混淆合格品与不合格品。
另外，在2001年5月国内许多媒体报道了这样一件事：美国某汽车权威机构将全世界小汽车分为16类，每类评出1款品质最好的车，结果16款最高品质的车中日本独占10款！品质管理的基础是现场管理，而现场管理的基础是5S管理。许多管理专家认为日本工业成功的因素中有2点非常重要，5S与QCC(品质管理圈)。5S解决了人的品质问题，养成了日本人有规定按规定去做的良好的工作作风；而QCC则最大限度地发掘出了全员的智慧。我还想说明的一点是，只要理解了5S的最终目的是提升人的品质的话，除了工厂需要5S，医院、学校、百货商场、行政事业单位也非常需要5S。香港政府在全社会推行5S方面就已经开始了卓有成效的努力。
5S只是现场管理的基础工程。建议5S之后再导入TPM（全面生产管理）、TCM（全面成本管理）、JIT（精益生产）、MBO（目标管理）及ERP（企业资源计划）。
记 者：要成功实施5S，企业应注意哪些问题？
肖智军：第一，5S推行办公室在推行过程中扮演者重要角色，应该由有一定威望、协调能力强的中高层领导出任办公室主任。此外，如果请顾问辅导推行，应注意避开生产旺季及人事大变动时期。
第二，如果自己推行，那么全方位整体的实施、有计划的过程控制是非常重要的。3A公司倡导样板区先行、通过样板区的变化引导干部工人主动接受5S，并在适当时间有计划地导入红牌作战、目视管理、日常确认制度、5S考评制度、5S竞赛等，在形式化、行事化、习惯化的过程中逐步树立全员良好的工作作风与科学的管理意识。
第三，最高领导必须树立5S管理是现场管理的基础的理念，要年年讲、月月讲，并且要有计划、有步骤地逐步深化现场管理活动，提升现场管理水平。进攻是最好的防守，在管理上也是如此，必须经常有新的、更高层次的理念、体系、方法的导入才能保持企业的活力。毕竟5S只是现场管理的基础工程，根据国内大多数企业的现场管理水平，建议5S之后导入TPM（全面生产管理）、TCM（全面成本管理）及JIT（精益生产）、MBO（目标管理）、ERP（企业资源计划）。顺便说一点，在理光运行多年ERP的经验及接触国内众多企业实施ERP的结果，我认为在许多现场管理基础没有构筑、干部的科学管理意识没有树立之前，盲目花钱导入ERP必定事倍功半，甚至失败，因为ERP不仅仅是一软件管理工具，更是一种管理思想、一种管理文化。
记 者：企业实施5S一般需要多长时间、多大投资？
肖智军：5S的推行是一件长期的工作。我们通常所说的实施时间或辅导时间是指开始推行到效果显著的时间周期。如果请经验丰富的顾问师辅导，视企业规模一般需要3~6个月。自己推行能否取得显著的效果很难说，如下表所示有很多不利的因素影响自己推行的效果。因此无法肯定地说自己推行需要多长时间。
至于投资，这要视企业情况及希望达到的目标而有巨大的不同。我们辅导过的企业中，总投资从数千到数十万的都有，客户对效果均十分满意。有一个客户，开始要求我们少花钱办好事。但当公司领导参观完海尔、通用之后，希望达到海尔、通用的标准，这自然投入就会大增。那种只把旧的、破的全部丢掉，花钱买新的做法不能称之为5S管理。 该贴来自群组：质量生产谈 |
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