在互联网领域，流行着这么一句话，“当你要创业时，要看看强大的腾讯在做什么，如果腾讯也想做和你一样的产品，那么最好不要碰它。”
对于那些利用新机会的开拓性创业者，竞争对手能否进入它的领域，对于创业成败至关重要。如果你所杀入的领域不久将强敌环伺，即便是你采用的是最新的技术、最新的材料、最新的商业模式，创业经历也可能是灾难性的。
同途殊归
继通公司是台湾领先的工业电脑企业，三位创业者曾在神通电脑公司的工业电脑事业部和modem(调制解调器)事业部工作。创业者于1993年创立继通公司，首先经营modem事业。1993年，企业上游的9600bps
modem芯片升级到了14400bps modem芯片，用这种14400bps
modem芯片可以制造更高处理速度的modem，而此时，顾客恰对高速modem的需求很大。看到这个机会，继通创业者决定推出新一代modem——14400bps
modem。
但不巧的是，台湾地区的致福公司和亚旭公司等大型竞争者都已进入这个领域。由于上游modem
芯片大厂优先支持这些专业的modem制造大厂，结果继通公司在推出14400bps
modem时面对着激烈竞争。与竞争对手的产品比，继通的产品没有特色，并且成本比竞争产品的卖价还高，产品卖不出去，最后继通只有折价卖掉创业资产的六成。
因为modem事业失败，继通于1994年第4季度转型进入工业电脑领域，起初仅仅作为一个贸易商，从其他工业电脑制造商那里买进主机板、机箱、电源供应器等要素，再卖给国外系统商。当时市场上只有486工业电脑主机板，但到了1995年前后，产业上游涌现出了奔腾CPU和芯片组，如果用它们生产奔腾工业电脑主机板，可以大大提升工业电脑的速度。虽然在当时，电脑用户大部分集中在那些对速度要求不高的自动化控制领域，但在一些领域，比如电信、网络领域，已经浮现出对这种高速产品的需求。继通看到了它的成长潜力，决定抓住这个机会。同时，他们也从一些自动化杂志上获得信息：竞争者研华、神通等对这个新机会的兴趣不大。
于是它开始全力开辟这个领域，在1995年10月推出第一片奔腾工业电脑主机板，之后推出了系列产品。它的第一片奔腾工业电脑主机板领先了竞争者3个月到半年时间，而且它的速度比486工业电脑主机板的速度快1倍。凭借这些，它建立了自己独特的竞争优势。继通于1996年度营业收入增到1.7亿元台币，利润达到3000万元，取得创业成功。
在两次创业过程中，继通都抓住了产业机会，第一次抓住了modem芯片升级的机会，第二次抓住了奔腾CPU和芯片组出现的机会，结果却不相同：在14400bps
modem产品创业过程中，由于竞争者的纷纷加入，继通亏本而返;而在工业电脑主机板创业过程中，竞争者没有积极利用新机会，继通大获全胜。可见，竞争对手对新机会的把握是继通成功的关键。
为什么在两次创业过程中，竞争对手对新机会的利用情况截然不同呢?温州城市大学的学者朱沛和他的合作者们对个中缘由进行了分析，指出了以下几个影响竞争者是否积极利用新机遇的因素。
顾客的重合程度
学者们发现，创业者赢得的新顾客与竞争对手顾客的重叠程度，影响着竞争对手是否会积极利用新机会。换句话说，创业者发掘的新顾客与竞争对手现有顾客越重合，则竞争对手越容易进入创业者的新领域。为什么呢?
以继通公司为例，当继通公司推出奔腾工业电脑主机板时，购买这些产品的顾客群，是一群新细分市场中的终端电信顾客，他们需要高运算速度。而购买竞争厂商研华、神通486工业电脑主机板的顾客来自于现有的工业自动化市场，他们在速度满足的条件下，需要稳定、便宜的主板性能。相反，当时奔腾工业电脑恰恰处于速度快、价格贵的阶段。这样以来，创业者的顾客与竞争对手现有顾客之间几乎风马牛不相及。这使得继通的新产品不会大幅度抢走竞争对手的现有顾客，对竞争者的威胁非常小，消除了后者的担心，因此竞争者的对新机会的反应就很消极。
而继通推出的14400bps modem新产品，只是竞争者的现有产品9600bps modem的升级版，那些购买9600bps
modem的竞争者的顾客很多都会购买速度更高的升级产品。于是，新产品的顾客与竞争者的旧产品顾客之间重复度非常大。这样，先行者可能就会抢走竞争者的很多顾客，对既有竞争者会形成很大威胁，于是在上述案例中，致福和亚旭等竞争者开始积极行动起来，推出了性能更卓越的14400bps
fax modem，让继通的新产品失去了价值。
新产品对竞争者顾客的价值
当竞争者已有一个庞大的顾客群后，它们在开发新产品时，往往会优先考虑到现有顾客的需求。这样，针对于竞争者的这些顾客，在新机会下创业者开发的新产品价值越小，竞争者就越不积极利用新机会，反之亦然。
在继通的案例中，当继通推出奔腾工业电脑主板时，它的竞争者认为，新主板对于自己现有顾客的意义不大，为什么?因为拿竞争者中的研华科技来说，工业自动化控制领域业务收入占营收六成多，该领域的顾客是它的主要客户群。而在当时，该领域中使用奔腾工业电脑的人不多，因为对于他们，奔腾的高速有些多余，他们不必要为了多余的速度而承担产品的昂贵价格。所以，创业者推出的新产品只对少数电信领域的顾客有价值。由于看不到新产品对现有顾客的价值，研华更倾向于先满足现有顾客的需要，而将创业者全新的产品放到了一边。
而当继通推出14400bps
modem时，它的竞争对手们发现：随着当时Internet的兴起，它们的目标客户群对于Internet网络所需的、速度更快的14400bps
modem有着很高的需求。于是乎，它们争先恐后地进入了这个领域。
新细分市场的初期需求情况
当创业者利用新机会创业时，往往会建立一个新的细分市场。此时，这个新细分市场的初期需求情况，影响着竞争者对新机会的利用。换言之，新细分市场的初期需求量越大，竞争者越能积极把握新机会，反之亦然。
在继通开发奔腾工业电脑主机板时，竞争者发现，主要的市场还是大众化市场，使用奔腾高级市场产品的人不多，开发新产品的利润太小。于是，它们对继通的新产品态度冷淡。而在继通推出14400bps
modem产品之时，竞争者看到，当时由于Internet的兴起，对速度更快的14400bps modem的市场需求非常大。它们开始积极涌入这个领域。
竞争者对新产品成长潜力的信心
创业者和竞争者对新产品未来的信心往往是不同的，创业者常常信心高涨，而对手的信心则会有所不同。竞争者的信心越低，他们越不愿意卷入新机会中来;而如果竞争者的信心较高，他们就越积极利用新机会。
在奔腾工业电脑主板案例中，虽然市场对创业者产品的初期需求量小，但中后期需求量则很大，继通推出产品半年之后，订单才开始走量。而在决策时，未来需求的成长难以看清，此时，创业者对未来需求的信心十足。因为过去的经验告诉他们，紧随Intel的步伐就没错，Intel推出了奔腾系列，它们也要抓住这个潮流。但相反，竞争者对产品需求潜力的信心不足，其中的研华科技判断，在之后的一段时间里不存在对奔腾主机板的市场需求，他们在一个自动化杂志上说，做奔腾是错误的。而其他竞争对手也依然在做486电脑主机板产品，未看到新奔腾市场的巨大后劲。
相反，当继通公司推出14400bps modem时，市场对modem产品的需求量很大，14400bps
modem产品未来的高成长态势非常明显，顾客对这种更高速的modem产品有着强烈的渴望。此时，竞争对手自然对这个产品的未来充满信心，纷纷杀入，形成竞争的红海。
竞争者对机会的权衡
面对创业者搅动起来的新机会，竞争者会将它与自己的其他机会进行权衡，当其他机会对竞争者的诱惑力更大时，由于竞争者的资源有限，竞争者可能会更积极追逐其他机会。换句话说，竞争者的其他机会对自身越有价值，它们越会消极对待新机会，反之亦然。
继通推出工业电脑主板之时，工业自动化控制是竞争厂商研华的主要事业，这个领域当时是卖方市场，利润很好，研华的管理者将重心放在自动化产品的服务与营销上。而当时竞争者神通电脑的主要利润来自于工业电脑外的其他PC事业，工业电脑只是一个很小的部门。这种情况下，它们更积极把握这些机会，而消极地追逐新的工业电脑主板机遇。
例如，在面对是否要开发奔腾工业电脑主板时，研华科技迟疑了很长时间。在神通公司，虽然已在开发奔腾工业电脑主板，但开发不受重视，速度非常慢。而14400bps
modem的案例显示，由于竞争厂商致福和亚旭都是专业modem制造厂商，没有其他更有利的机会可追求，因此，当继通带头推出14400bps
modem产品后，他们也积极响应，力图从中分得一杯羹。
原有制度的束缚
当创业者开辟新机会时，竞争者有时也希望进入这个领域，开发相应的产品，但它们的原有制度可能会束缚竞争者。于是看起来，竞争者对新机会的追逐速度非常迟缓，表现出一种消极的态势，实际上，它们只是有心无力。所以，原有制度对竞争者追逐新机会的限制越大，竞争者越不容易利用新机会，开发新产品。
在工业电脑主板案例中，竞争厂商神通是一家有着多个业务的电脑公司，它的主营业务——个人电脑主板，采用事业部模式，这和它的工业电脑业务模式严重冲突。个人电脑主板每次都走几十万的量，其流程冗长。而工业电脑主板每次只走几千片的量，需要灵活的流程。在后来对新机会的追逐中，它将个人电脑事业的流程套用在工业电脑上，结果一般工业电脑公司差不多3天就出货，而神通电脑则大概需要2到3周才出货。结果，造成在把握新机会时，行动迟缓，产品上市的速度就像蜗牛一样。
创业者在利用新机会创业时，可以依据上述因素，来判断出竞争对手的动态，从而预先看到和规避未来的竞争。
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