|
每一次的中国企业危机事件盘点都是一种残酷的回顾：各种各样的危机事件又使企业面临一场血与火的考验，许多企业辛辛苦苦建立起来消费者信任、品牌信誉甚至是市场份额可能面临崩溃。
对于每一名企业家或管理者来说，企业或品牌就如同自己一手养大的孩子，在看着他/ 她茁壮成长迈向光明未来的时候，一场忽其而来灾难的降临，幸福的景象刹那间远去，乌云笼罩在生活的上空。
可以想象，当企业门口挤满前来退货或抗议的愤怒的经销商与消费者时，当打开电视、打开报纸、打开网站出现的每一篇文章都在嘲笑及炮轰企业时，当政府主管部门宣布对企业采取强硬制裁措施时，当一场突而其来的重大危机将企业拖入深渊时，企业管理者的心中一定在滴血。
每一名管理者都痛恨危机，但危机的来临却并不以为任何人意志为转移。西方管理格言一语成谶地告诉我们：危机就如死亡与税收，对于企业及组织来说，都是不可避免的。
既然血与火的危机考验是不可避免的。那么企业管理者就必须抛下愤怒、无奈、哀伤，以冷静、坚定的心态直视危机的来临。以下的危机事件分析报告希望能够给所有的中国企业管理者以启示：危机如何形成、危机爆发有什么样的扩散路径、危机爆发之后应该如何管理。
他山之石可以攻玉。这也是我们每半年的推出一份危机管理分析报告的原因所在，2009年中国企业危机盘点分析请参见《2009年中国企业十大典型危机事件分析及点评》一文（林景新 高腾/文 ）。我们也热切希望所有企业危机管理研究者与我们互动交流。
2010年上半年中国典型企业危机事件盘点及分析
案例一：丰田汽车召回门
事件主角：丰田汽车
发生时间：2010年2月- 3月
危机根源：产品质量故障
危机类型：产品危机
关注指数： ★★★★★
事件过程：
由于油门踏板和脚垫的安全故障，丰田自2009底开始在全球大规模召回车辆，总裁全球“巡回道歉”。
在“召回门”愈演愈烈之时，中国国家质量监督检验检疫总局就丰田车加速踏板等缺陷发出风险警示通告，希望消费者谨慎使用部分车型，同时在全国范围内搜集缺陷信息。
2010年3月1日，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行说明，并向中国消费者道歉，并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。过去十年一直高速发展丰田公司，遇到了重大的危机打击，公司发展速度将大受影响。
危机案例评点与分析：
2008年丰田全球销售额超过美国三大汽车厂商的总和，令业界惊呼：世界汽车业迎来丰田时代！谁能预料，高速发展的丰田模式竟然隐藏着巨大的缺陷——快速的扩张、对于市场份额过度追求使得丰田忽视了地企业质量生命线的严谨把控，数以百万计的丰田车存在严重的质量隐患。2009年突然爆发的丰田“踏板门”危机事件其实就是企业过往细微质量瑕疵的集中性显现后果。
面对汹涌而来的危机，丰田的危机公关策略曾经出现重大失误，迟滞、傲慢、抓不住重点，这反映了一家全球性的制造公司危机意识的不足。但幸好丰田认识到自身的错误，重新制定危机策略，在全球范围内进行召回，并积极与消费者沟通，总裁亲身现身致歉，上书政府承认错误，丰田危机方始没有越演越烈。
案例二：雪碧汞中毒门
事件主角：可口可乐公司
发生时间：2010年1月 – 3月
危机根源：食品安全
危机类型：产品危机
关注指数：★★★★☆
事件过程：
2009年11月7日，一男子在吃饭时喝进少量听装“雪碧”后，当场吐出大量汞珠，经检验被确认为汞中毒，剩余“雪碧”中含有较高浓度的汞成分。
2010年，1月17日，中学生王某称饮用一罐听装“雪碧”后，汞中毒，胃内出现一道长约6厘米，宽度在三四毫米至一厘米不等的不规则光条。雪碧深陷“中毒”风波，多个城市销量闻声大跌，市场份额急速下滑。
2月1日，可口可乐公司发表声明回应称，汞中毒绝不可能来自于生产环节，此个别事件是产品出厂进入流通环节后人为恶意添加，并全力配合警方进行调查，核实饮料产品出处。2日警方介入调查。3日，可口可乐再度发表声明称同批次产品并没问题。
3月15日，北京警方公布结果，首例雪碧汞中毒案系人为投毒，第二例中毒事件也已澄清，系中毒者因好奇心误食并“嫁祸”于雪碧。至此，汞中毒事件终于尘埃落定。
危机案例评点与分析：
产品质量事故属于最严重的企业危机。当喝雪碧与汞中毒画上等号时，可口可乐公司受到的无疑是致命的打击。作为一个危机管理意识强烈的企业，可口可乐在汞中毒事件之后，反应迅速，多线齐下，采取多种手段抑制危机的扩散，最终依靠公正、有法律效力的手段求得自身清白。虽然在此过程中，多家媒体对此事件报道有歪曲、不实的报道，但可口可乐并没有因此向媒体提起诉讼，而是积极进行沟通澄清，最终把握信息传播的主动权，使事件疑云逐烟消云散。
案例三：惠普蟑螂门
事件主角：惠普
发生时间：2010年3月15日
危机根源：产品质量事故
危机类型：企业声誉危机
关注指数：★★★★★
事件过程：
央视在2010年3.15晚会上对两款惠普笔记本电脑的大规模质量问题进行了报道，惠普公司客户体验管理专员在接受采访时，对惠普笔记本的故障原因作出自己的解释：中国学生宿舍的蟑螂太恐怖！此言一出，随即引起消费者愤怒，网友创造《蟑螂之歌》讥讽惠普。
3月16日凌晨，惠普在其中文官网公开道歉，并推出“客户关怀增强计划”，即为问题笔记本电脑提供延长保修等服务。惠普表示考虑对曾支付过主板的邮寄和维修费用的用户提供补贴，但未对消费者的召回要求给予回应。
危机案例评点与分析：
3.15维权日对于任何一家企业来说都是一年最重大的黑色日子——只要被央视315晚会点评批评到的企业，都意味着名誉扫地甚至是倒闭。作为全球知名的IT公司，惠普会被搬上中国最具影响的舆论审判平台，这实在是令人惊讶。
从公关的角度审视，惠普在此事件中存在失误有二点：1、对央视“公关”
不足。许多中国企业尽管已有很高知名度，但仍然每年投巨资去央视做广告，目的不在提升知名度，而是在于“讨好”央视——在媒体的潜规则作用下，当利益交换完成之后，媒体的舆论监督的公正必然受影响，这也是中国媒体环境的悲哀。2、对消费者过往的投诉重视不足。惠普的金牌服务一向备受中国消费者质疑，这种服务外包式的方式过份依赖外部公司的做法，往往导致对终端监控不位，最终损害的是惠普自我吹嘘的金牌服务招牌。数以千计的消费投诉事件的累积，最终引发了重大危机事件爆发。
“蟑螂门”事件让惠普名誉扫地。这也是这家中国最知名跨国企业在进入中国20多年之后受到的一记重击。作为一家成熟的跨国公司，惠普有庞大的公关团队与外部公关咨询公司辅以处理危机，但惠普将绝大部分精力摆放在危机爆发之后如何“搞定”媒体之上，而忽视对自己内部建设以及消费者沟通的重视，这种本末倒置的做法使得惠普危机的爆发成为一种必然。
案例四：郁美净过期门
事件主角：郁美净
发生时间：2010年4月
危机根源：产品质量
危机类型：诚信危机
关注指数：★★☆☆☆
事件过程：
2010年4月初，郁美净被其武汉商贸公司女员工曝出将过期产品更换包装改日期再卖。其中一位员工证实，产品的标签、套盒、包装箱都是由天津郁美净集团发来武汉，他们给产品换好新包装后入库，这些产品会重新回到卖场。经媒体披露后，武汉郁美净负责人向消费者道歉。
天津郁美净集团对此解释称，武汉郁美净“过期门”只是个案，不涉及全国其它地区，称郁美净“有非常完备的召回和销毁制度”。4月7日，集团总部派专人赴武汉调查。在武汉或北京，郁美净产品并未下架。
危机案例评点与分析：
作为经典国货，郁美净此举确实伤了大批对国产品牌持忠诚度的消费者的心。加上是婴幼儿品牌，网友纷纷表示愤怒、失望。虽然只是武汉地区的“个案”，但郁美净的品牌信誉仍然因为过期换包装一举而大受影响。“道歉”和“个案”的撇清并不足以弥补危机带来的损失。国货品牌要想在市场竞争如此激烈的时代仍然保有份额，只能是踏踏实实的保证质量，树立口碑。
案例五：肯德基秒杀门
事件主角：肯德基
发生时间：2010年4月
危机根源：企业信誉
危机类型：诚信危机
关注指数：★★★★★
事件过程：
2010年4月6日，肯德基中国公司在网上推出“超值星期二”三轮秒杀活动，64元的外带全家桶只要32元，于是在全国引爆热潮。但当消费者拿着从网上辛苦秒杀回来的半价优惠券（优惠券上标明复印有效），突然被肯德基单方面宣布无效。而中国肯德基发表声明称，由于部分优惠券是假的，所以取消优惠兑现，并向顾客致歉。但“各门店给出的拒绝理由并不一致”。
消费者认为是肯德基忽悠了大家，在各大论坛发表谴责帖子，不时出现“出尔反尔，拒食肯德基”这样的言论，有网友甚至把各地的秒杀券使用情况汇总，一并向肯德基投诉。肯德基陷入“秒杀门”。
4月12日，肯德基发表公开信，承认活动欠考虑，未能充分预估可能的反响，承认网络安全预防经验不足，表示应对不够及时，个别餐厅出现差别待遇带来不安全因素，承认第一次声明中“假券”一说用词欠妥。
6月1日，肯德基在中国内地的第3000家餐厅落户上海，公司高层首次就 “秒杀”事件公开向消费者致歉。
危机案例评点与分析：
“秒杀”是网上竞拍的一种方式。“秒杀门”源自去年的淘宝秒杀门。首先暂且不论电子优惠券的真假，肯德基各门店单方面以不同的理由取消活动已经侵犯了消费者的权益。实体店运用网络电子商务手段搞促销优惠本来无可厚非，但因为经验的不足且处理不当带来的必然是信誉的损失和消费者的流失。
在消费维权方面，今天中国消费者越来越成熟：当肯德基在秒杀门事件上表现诚信缺失之后，许多愤怒的网民在互联网集结成群惩罚肯德基——许多城市网民互相约定在就餐的高峰期一起涌进肯德基，并在肯德基餐厅中叫麦当劳的外卖，这种带有行为艺术性质的恶意维权行为得到许多年轻网友的响应。面对汹涌的舆论压力，肯德基最终不得不承认错误。
在一个不断成熟的消费氛围中，消费者维权的意识必然越来越高，维权的手段也必然越来越多元化，企业必须高度重视与消费者之间的沟通与关系维护，防止出现恶性的消费维权事件，从而引发企业危机事件发生。
案例六：深航空姐自杀门
事件主角：深圳航空公司
发生时间：2010年4月
危机根源：内部管理
危机类型：企业形象危机
关注指数：★★★☆☆
事件过程：
深航空姐于丹丹2010年3月份在深圳机场旁的酒店上吊自杀，4月份媒体爆出于丹丹是遭遇潜规则被逼而自杀，引起轩然大波。
2010年4月22日，深圳航空在各大主流媒体发表题为《关于于丹丹事件的法律声明》声明。声明称，“于丹丹死亡原因经公安部门认定为自杀，系个人行为；陈伟忠系深航下属企业聘用员工，已于今年1月离职，其离职后个人行为与深航无关；我司已给予于丹丹亲属人道援助，包括交通费、食宿费、丧葬费、社保补助、抚慰金、员工捐款等费用共计127400元……部分媒体不符事实的传播报道，已严重侵害深航公司名誉权，深航公司将保留依法追究其侵权法律责任的权利。”
声明一出，首先引发丹丹家属的强烈质疑，在网络上更上激发强烈的网民抨击。
危机案例评点与分析：
在中国市场语境中，企业处理外部危机事件往往采取二种方式：要么用法律手段进行震慑，要么用公共关系的手段进行化解。目前，深圳航空的危机公关逻辑基本是三步曲：推责—警告－辩解。这种以律师挂帅的单向思维处理手法，在当下语境中显然显得的有欠思考。冷漠的态度、强硬的警告、无力的辩解，这种处理手法只能令危机继续深化，舆论更加反弹。
从化解危机的根本性上，深圳航空正确的危机公关策略应该是：对话－澄清－控制。从与事件主体进行良好对话的前提下，以诚恳、严肃、责任至上的态度来化解公众敌意。继而从全局性的角度，对事件的深入性的说明，既然勇担企业责任，也坦诚事件发生的偶发性与企业难以控制性。再而有序与各平面媒体、网络媒体沟通，控制后续报道的跟进，并适当处理网络激发言论的漫延，将事件的影响控制在一定范围之内。
在企业发展中，赢取人心胜过赢取市场。此至理名言，对于深圳航空处理此次危机事件相信也是最好的指导原则。
案例七：美的紫砂煲黑幕
事件主角：美的集团
发生时间：2010年5月
危机根源：虚假宣传
危机类型：企业信誉危机
关注指数：★★★★★
事件过程：
5月23日，央视《每周质量报告》揭开紫砂黑幕，美的紫砂煲所谓的“纯正紫砂”根本不是真正的紫砂，实为普通陶土添加化工原料加工而成。23日下午，美的向消费者和媒体道歉，承诺立即纠正不实宣传，对美的电炖锅公司立即停产整顿，停止销售，设点接受消费者退货。各大卖场全面撤架。但第二天，美的紫砂煲被曝出退货要收折旧费，也没有具体退换货细则。第三天，美的生活电器总裁通过央视新闻频道承诺，无条件退换货，且“无发票也能退货”。第四天，美的方面却发生变卦表示“无发票不能退货”。一周后，退货有了新版本，先鉴定，后退货。“紫砂门”还未平息，美的又陷入“改口门”。
危机案例评点与分析：
从决策角度，美的宣称其紫砂煲没有问题拒绝消费者退货，这种策略必然是生活电器事业部由于部门利益考量而定的。但生活电器事业部没有看到的是，为自己部门之利，可能连累的整个美的品牌价值损失。
从危机扩散的角度来分析，美的此次紫砂煲的造假危机，损失决不仅仅是生活电器事件部数十亿的市场销售，而更可能以此影响投资者对美的作为上市公司的品牌声誉的信任。如果危机管理不当，美的品牌声誉严重受质疑，则可能引发资本市场的连锁反应，投资者抛售美的股票的狂潮。
在震惊中国的三鹿三聚氰胺危机中，温家宝总理告诫中国企业家：“企业家的身上应该流着道德的血液。”一个企业家或企业身上应该流着道德的血液，只有把看得见的企业技术、产品和管理，以及背后引导他们并受他们影响的理念、道德和责任，两者加在一起才能保护企业在复杂多变的市场环境中长治久安。
当企业身上流着不是道德的血液，当企业故意踩踏社会责任底线时，这样的企业纵使其危机管理的策略再高明，也难以挽回民心。三鹿的前车之鉴并没有警醒企业，美的正奔向深不见底的危机深渊。
案例八：富士康跳楼事件
事件主角：富士康
发生时间：2010年5月
危机根源：内部管理
危机类型：企业形象危机
关注指数：★★★★★
事件过程：
2010年1月至6月，一共有13位年轻的富士康职工选择跳楼结束他们鲜活的生命，富士康被贴上血汗工厂的标签。2010年5月26日，在深圳龙华厂，富士康科技集团总裁郭台铭首度公开面对数百家媒体。当着千余人，他深深三鞠躬，“除了道歉还是道歉，除了痛惜还是痛惜”。
郭台铭鞠躬道歉的形象被境内外媒体所广泛报道，“精神血汗工厂”等名词出现在境外媒体上。作为全球最大的IT、消费电子产品代工企业，富士康的连续的自杀现象让苹果、惠普等全球知名IT企业发表声明表示高度关注，富士康连跳事件已经成为境内外舆论所广泛关注和探讨的话题。
危机案例评点与分析：
面对汹涌而来的危机，富士康一开始采取的回避与沉默姿态。但随着自杀人数的不断攀升，董事长郭台铭终于坐不住了。
2010年5月26日，11跳后，郭台铭终于亲临深圳，陪同媒体参观工厂，召开新闻发布会，鞠躬道歉。
随着富士康开展系列的危机公关策略：主动配合政府彻查事件；宣布为所有员工加薪30%以上；成立庞大的心理咨询团队进驻富士康，定期为员工提供心理咨询；邀请外部专家成立企业监察团，监察富士康用工情况，同是为富士康企业管理提供决策参考；在全工厂加装防自杀防护措施等。
作为一家庞大的代工企业，富士康有着成熟的企业运营经验，但对于危机管理成熟度却没有上升相应的高度。2006年，富士康与当时批评其为血汗工厂的《第一财经日报》打了一场轰动全国的诉讼战，就显示出这家庞大企业严重欠缺的危机管理能力——官司最后的狼狈收场不仅使富士康名声扫地，而且给公众造成傲慢、自大、对抗舆论的负面形象。2010年的跳楼事件教训，使得富士康不仅认识到危机管理重要性，更认识到在一个透明化的时代企业进行透明化管理的重要性。
案例九：富力海南储地
事件主角：富力集团
发生时间：2010年5月
危机根源：社会责任
危机类型：媒体批评
关注指数：★★★☆☆
事件过程：
2010年5月28日，中央电视台二套《央视经济信息联播》做出一期关于海南海岸线被瓜分的专题调查报道，爆出10来个海内外大型房地产开发集团“瓜分”海南最优质的海岸线。海南最独一无二的自然资源遭贱卖，房地产开发严重破坏了岛上的自然环境。央视报道播出后，全国大部分平面媒体以及各大网站疯狂转载，海南这个中国最南端的疆域处在了关注的焦点中。
报道中着重提及的房地产开发集团落在富力集团身上。富力海南“储地”、“囤地”的字眼充斥报端甚至新闻标题中，如“富力海南储地超2万亩 地产商疯狂瓜分海岸线”，铺天盖地的媒体批评将富力拖进了舆论的漩涡之中。
危机案例评点与分析：
过去数年时间中，由于中国房价高速上升引发一系列的社会问题，消费者对此怨声载道，并将矛头指向房地产企业——在这种集体不信任意识之下，房地产企业俨然成为了全民的公敌。
海南海岸线被瓜分事件报道无疑激发起新一轮针对房地产商的仇恨。而从危机的角度，富力所面临的危机压力不仅仅来自公众，更要面对媒体批评之后，政府相关主管部门进行相关的调查与整肃——央视的报道直接将海南国家土地资源开发厅以及房管局拖入问责的漩涡之中。在这种压力之下，相关政府部门必然多多少少必须对富力采取一定的行动，以消除公众的怒火。
但令人悲哀的是，房地产行业的危机远不同一般行业的危机事件：食品、快消费品发生产品危机，可能导致没有人购买；手机厂商发生质量危机可能导致消费弃若蔽履。但房地产商发生危机事件，却通常难以撼其毛发——财大气粗、卖方市场、强大政府关系等原因导致房地产商对待危机视若等闲。
案例十：麦当劳召回有毒玻璃杯
事件主角：麦当劳
发生时间：2010年6月
危机根源：产品安全
危机类型：质量危机
关注指数：★★★☆☆
事件过程：
2010年6月4日，美国消费品安全委员会宣布，美国麦当劳餐厅推出的怪物史莱克系列玻璃杯涂料涂层对人体产生危害。6月8日，麦当劳官方网站发布了召回政策的细节，并强调美国消费者产品安全委员会已经说明史莱克系列杯并非有毒。但麦当劳还是要求客户停止使用这些玻璃杯，并从6月9日起，通过任意一家在美的麦当劳餐厅受理这些玻璃杯的退回。麦当劳表示，因召回的玻璃杯是新近在美国市场开始促销并供应的，故召回不涉及中国市场。
危机案例评点与分析：
又是一次产品召回事件，但麦当劳并没有推卸责任，而是果断的做出决策，自愿召回玻璃杯，尽管美国消费者产品安全委员会已经说明史莱克系列杯并非有毒。虽然此次事件无关中国市场，但我们看到的是一个处事负责任的品牌。
对于企业来说，召回并非一定是危机事件。相反，某些时候却是一种企业社会责任感的体现。麦当劳基于社会责任感对有问题产品的主动召回令人赞赏，但我们也要追问：如果同样的问题发生在中国而非美国，麦当劳是否会以同样的行动去履行企业社会责任？
总结：被忽视的危机海恩法则
任何一次地震来临之前，总会有一些小的征兆出现。每一次飓风来临之前，总会有一些风吹草动的动静提醒我们危险就要来临。这些征兆与动静从灾难事件的理论定义上就被称为海恩海则。
虽然企业危机的爆发具有不确定性、难以估量性，但从企业运营整体去考量，任何一次危机的爆发都自有根源：在企业危机爆发的背后，我们都可以找到种种细微危机萌芽的蛛丝马迹——这种分析方法被称为海恩法则分析法。
我们回顾2010年上半年这十大典型的企业危机事件，几乎都可以清晰看到在每一次重大企业危机爆发之前，都有无数的征兆发生，但管理者却视若无睹或反应迟缓：富士康员工屡屡跳楼、惠普数以千计的消费者投诉、肯德基声势浩大的网络抗议等等都是预示着重大企业危机事件可能处于爆发的边缘。
建立全面的危机监测体系，及时识别有损企业品牌声誉、消费者信任的危机信号，遵循海恩海则分析的路径，将危机之火扼杀在萌芽状态，这对于每一家企业来说都是至关重要的。
危机对于任何一家企业来说都是重大的考验。面对危机的压力，每一家企业的管理者都面临风险的决策：决策得当可以控制住危机之火的漫延，决策失误可能给企业带来严重的后果。当危机来临之时，如何冷静分析形势，权衡各方利益格局，从而在复杂的利益与情感的博弈中做出最正确的决断，这正是在一种危机四伏的时代中，每一位企业管理者都必须培养的关键管理力。 | 
收藏
分享
有用
无用