麦肯锡是“红娘”还是“掮客”

玉树临风

麦肯锡是“红娘”还是“掮客”

www.emkt.com.cn 2002-05-13 10:23:30 　 南方都市报

■　直言
　　乐百氏与达能之间的恩怨已随时间的推移，被人们视为企业成长中的合
理事件而接受了，这亦属正常。但其间有一个重要细节被大多数人忽略了，
那就是———
麦肯锡是“红娘”还是“掮客”

　　乐百氏与达能为竞争对手，麦肯锡却同时为它们做顾问，要同时“帮助
客户实现实质性的、长远的、巨大的业绩增长”（摘自麦肯锡中国网站），
它应该怎么来运筹呢？

　　在《中外管理》杂志２００２年第２期一篇名为《警惕合资陷阱》的文
章这样描述了麦肯锡参与乐百氏决策的过程：
　　“……据乐百氏内部一位高级职员透露：１９９８年，乐百氏以１２０
０万元的代价，委托世界著名的美国麦肯锡高级管理咨询公司，研究乐百氏
未来的发展战略。期间麦肯锡建议乐百氏若做大做强，必走合资合作道路，
并力主与法国达能合资为宜，原因是达能向来只注入资本，不参与经营。”
而此时的乐百氏，正看好国内市场的桶装水项目，准备大举推进，但苦于没
有资金支持，便采纳了麦肯锡的建议。
　　２０００年４月，乐百氏与达能合资，达能控股乐百氏９２％的股权，
此前双方约定，达能不得对乐百氏经营管理层指手画脚……
　　若描述的情况属实的话，笔者对麦肯锡公司产生以下疑问：

　　麦肯锡为何建议乐百氏必走合资之路？
　　文章说“期间麦肯锡建议乐百氏若做大做强，必走合资合作道路”，这
条建议实际可翻译成“合资合作是乐百氏做大做强的必由之路”，不论从理
论还是从实践的角度看，一个企业只有靠合资合作才能做强做大这样的命题
显然是站不住脚的，麦肯锡作为管理咨询业的老大，其水平当然不容怀疑，
它为什么提出这样的建议呢？

　　麦肯锡为什么建议乐百氏嫁给达能？
　　若麦肯锡建议乐百氏走合资合作道路的建议从道理上还讲得过去的话，
因为毕竟合资合作是企业发展壮大的一条道路，它给乐百氏提出合资合作者
为达能，就真的是让人看不懂了。
　　文章中说麦肯锡的理由是“原因是达能向来只注入资本，不参与经营”
，所以应该选达能，但目前何伯权等的辞职已经证明这条理由不成立。此外
，还有：一是达能与乐百氏实际上是同一行业的竞争对手，早已对中国饮料
市场虎视眈眈，与对手合资，而且拱手将控股权交给竞争对手，不是自蹈死
地那是什么？二是乐百氏当时实际上还主要是为了同娃哈哈竞争，但看看以
下事实“１９９６年，公司（指娃哈哈）以部分固定资产作投入与法国达能
等外方合资成立五家公司，引进外资４５００余万美元，随后又引入追加投
资２６２０万美元，……”（摘自娃哈哈网站），也就是说达能早在１９９
６年就是娃哈哈的东家了，现在乐百氏投到娃哈哈的同一个东家怀中，怎么
开展竞争？
　　诸多明显的事实都说明与达能合资的不合理，麦肯锡没有理由看不到，
也不明白它用了什么高深的分析论证方法，竟然得出达能是乐百氏的最佳合
资者的结论。最可惜的是“而此时的乐百氏，正看好国内市场的桶装水项目
，准备大举推进，但苦于没有资金支持，便采纳了麦肯锡的建议。”
　　麦肯锡作为一个久负盛名的公司，为什么会忽略以上一些明显的事实，
建议乐百氏与达能合资，背后难道还有其它原因吗？

麦肯锡与达能是什么关系？
　　也许分析麦肯锡与达能的关系能帮助理解麦肯锡提出建议的理由。但在
“麦肯锡的服务性质要求必须与客户建立彼此信赖的牢固关系。因此，我们
恪守为客户保密的职业原则。”（摘自麦肯锡中国网站）这顶高帽子下，想
得到麦肯锡与达能业务上往来的资料成了不可能的任务。虽然双方业务合作
内容了解不到，但以下几个事实是存在的：一是达能在进入中国前（即在法
国本土）就已经是麦肯锡的客户了，麦肯锡早已是达能的顾问；二是达能至
少在１９９６年就已经进入了中国市场，因为在１９９６年它已对娃哈哈投
资；三是麦肯锡是在达能进入中国市场之后（１９９８年）才给乐百氏做顾
问的。
　　这些时间上的微妙关系当然能够让人产生一些不良的联想，而要消除人
们的不良联想，唯一解铃之道是：麦肯锡公开与达能合作的一些业务的详细
内容，尤其是制定的中国市场拓展策略方面的内容。但在冠冕堂皇的保守客
户秘密原则下，这个可能吗？所以造成何伯权等辞职的深层背后原因，恐怕
就要一直深埋下去了。

　　麦肯锡为何总把自己弄得神秘兮兮？
　　在替客户保密的口号下，麦肯锡把自己也保密起来了，再加上行事低调
，以至有些“神化”，至少在笔者心中认为这是一个非常神秘的公司。现在
回头想想，对麦肯锡的了解，多半是来自少量的、赞美性的文章（除兵败实
达事件外），只知道它是一个非常了不起的公司，在管理咨询业处于霸主地
位，但是，且不问它与客户开展合作的具体内容，就是问它的客户除ＧＥ，
达能等一些著名公司之外，还有哪些，具体数目是多少，它一年业务收入有
多少，这些根本都是一个谜。许多公司也强调保密，但以上这些信息都还或
多或少能得到一些，想必保密做得这么好的除了麦肯锡之外，恐怕是找不出
第二家了。
　　从道理上讲，将与客户合作的具体内容保密起来可以接受，但全面保密
似乎没有必要，麦肯锡为什么把自己也保密起来，除了想增加人们对它的尊
敬外，还为了什么呢？它究竟有多少秘密不能公诸于众呢？

　　麦肯锡能同时为一对竞争对手做顾问吗？
　　乐百氏与达能为竞争对手，麦肯锡却同时为它们做顾问，要同时“帮助
客户实现实质性的、长远的、巨大的业绩增长”（摘自麦肯锡中国网站），
它应该怎么来运筹呢？
　　同时不明白的是，乐百氏的何伯权为什么会请一个为竞争对手（达能）
做咨询的公司来帮自己制定发展战略，他都了解麦肯锡与达能合作的详细内
容吗？若他只是基于对麦肯锡品质的信赖，也可以理解，因为世界著名的安
达信公司爆出在安然公司所作所为的丑闻毕竟是在２００１年，若发生在１
９９７年，那何伯权１９９８年聘请麦肯锡时，肯定就会要仔细掂量一下了
！

　　麦肯锡应对项目失败负什么责任？
　　何伯权等的辞职，至少说明麦肯锡公司这个高达１２００万的项目是失
败的，因为“麦肯锡公司咨询服务的最大价值在于从企业最高管理层的角度
出发，因此，我们总是以企业首席执行官的角度，将发展战略与实际情况有
机结合，制定建议方案，协助客户实施，从而成功地提高经营绩效。”（摘
自麦肯锡中国网站）即麦肯锡服务对象是企业ＣＥＯ，在乐百氏中就是何伯
权。如果项目成功，则应是乐百氏在何伯权等的领导下做强做大，而不是最
后演变成易主的结果。这是麦肯锡公司继“兵败实达“后，在中国又一重大
失败的案例。麦肯锡应对项目失败承担什么责任呢？

麦肯锡是输家吗？
　　从乐百氏项目实施的最后结果看，麦肯锡当然是失败者，但从业务收入
来看，麦肯锡未必就是输家，也许相反是一个大赢家。此外达能能在中国市
场上势如破竹，想必麦肯锡应该是最大功臣之一吧？但愿这只是笔者一个错
误的猜测！
　　何伯权们死得真的比较冤，不知您同意否？

wuxiangs

楼主分析的还是较有道理的  中国企业家成长的过程确实比较坎坷！