[转帖]困难时期CEO带队指南

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【麦肯锡】困难时期CEO带队指南

文/Derek Dean 麦肯锡季刊      [2009-10-22] 

　　在当今困难重重而又瞬息万变的环境中，首席执行官必须帮助自己手下的高管克服恐惧感和凡事持否定态度的心态，并帮助他们学习新规则。

　　当商业环境发生剧变时（正如去年那样），首席执行官需要能依赖其最优秀的领导人尽快适应这种变化。但是，如果连他们手下能力最强的高管似乎也难以适应新的“游戏规则”，首席执行官们又该做些什么呢？付出的代价——组织上的飘浮不定、错失良机、威胁难以消除——是如此巨大，以致于更换那些瘫痪无能的领导人成为一种极具诱惑力的解决办法。然而，正如通常的情形那样，如果这些高管拥有一些颇具价值的资产（如超凡出众且难以替代的市场知识、人脉关系和组织才干），走马换将就是一种错误的选择。

　　在将这些仍有希望挽留的高管“替换下场”之前，首席执行官应该努力帮助他们学会按照新的游戏规则参与“比赛”。尽管这个任务——利用一个具有说服力的变革案例，帮助他或她满足新的职位要求——部分涉及到对一个高管理性思维方面的要求，但常常还有一个至少与理性因素同样重要的情感因素。随着作为其业务方法基础的设想被破坏，高管们可能正在感受复杂的情感，对这些情感表示理解与同情，可能是克服恐惧感、悲观否定心态以及使他们难以自拔的认知障碍的努力之至关重要的一部分（参见附文“首席执行官、困难时期以及消极情绪”）。

　　帮助高管人员克服这些令人烦恼的挑战是一个长期存在的难题，而对于许多企业组织来说，这个问题在去年变得更加严重。信贷危机和全球经济衰退不仅造成许多业务模式土崩瓦解，而且还扰乱了许多高管人员的设想和信心。目前，对于许多首席执行官来说，抚平手下高管因经济危机带来的心理创伤是一个负有关键使命的任务，而且，即使商业环境开始好转，这一任务可能仍然会持续下去。

　　克服恐惧感

　　在可能影响高管对各种事件的认知和应对方式的各种情绪之中，有一种情绪值得加以认真对待：普通的、古老的、令人神经紧张的恐惧感。在快速变革的时期，当通常会带来成功的行动不再有效，即便是很强悍的领导人也会感到强烈的、令人绝望的恐惧感，这种感觉是由对他们的身份、声誉、社会地位，乃至他们对一份工作和一份薪水的基本生存需求造成的威胁所造成的。具有讽刺意味的是，在经济动乱时期，那些具有最出色职场记录的领导人往往更容易感到恐惧，因为与自己那些具有更坎坷经历的同事相比，他们更缺乏面对逆境的经验。

　　强烈的恐惧感可以使性格开朗、头脑灵活、思想开放和善于反思的领导人变得防范心强、头脑封闭、态度僵化和因循守旧。这些领导人可能会将所发生之事视为针对自己个人，因而倍感困扰，他们不再进行有益的反思，并且丧失了处理新信息和应对困难局面的能力。当然，组织中的其他人将会注意到这种变化，并会以一种微妙的方式让该高管知道——这就进一步加剧了高管的恐惧感和防范意识。

　　要打破这种恶性循环，并不需要首席执行官变成一个夸夸其谈的心理治疗师，但确实需要首席执行官在情感层面上多与高管团队成员沟通交流。正如领导力培训专家Donald Novak所说，“帮助高管用言辞表达自己的情绪，并承认其合理性，可以使他们消除过去的恐惧感，并变得更有创造力。”可以说，将恐惧公诸于众，有助于彻底消除恐惧感。

　　为了解这种移情训练在实践中如何应用，我们以一家大型全球企业的首席执行官为例。他最近发现，自己手下一位最出色的职能部门高管已经“陷入困境”。尽管从这次经济低迷一开始，这位高管就带领其同事调整了投资，然后削减成本，但随后他就把自己封闭起来，他告诉首席执行官，“如果你还期望我为企业提供更多支持，我确实无法进一步削减成本了。”这位首席执行官在一次谈话中指出，其职能部门领导人的这种瘫痪状态源于各种潜在的恐惧，这里只列举其中几种：如对失败的恐惧，对使自己老板失望的恐惧，以及对失去自己团队的恐惧。这位首席执行官承认，他自己也有一些相同的恐惧感，他还强调，这是一种完全正常的反应方式。首席执行官坦承自己也有恐惧感，这就帮助那位高管走出了封闭状态，并引发了一场讨论，内容是如何在不影响业绩的前提下，对该职能部门进行彻底改造。

　　当首席执行官坦承自己也有恐惧感时，他们就揭掉了附加在恐惧这种情感上的标签，并使其他高管更容易超越这种情绪。首席执行官反省一下自己在加剧恐惧感上所起的作用也很重要。为了更有效地与自己的高管团队交流融合，他们可能需要改变某些行为方式（如威吓部下业绩不佳要承担的后果）。他们可能需要比平常更坦诚地表达对声誉和职位安全的担忧。最后，首席执行官需要在“正确”的行为规范上以身作则，包括开诚布公地对话和协作，尊重各种不同的意见，以及保持自信。在困难时期，号召做到其中的一些要求可能并不容易，但它们是对盛行的防范心理以及在这种困难时期普遍存在的恐惧感的有力抗衡。

　　克服否定心态

　　除了恐惧感会对人们看待各种事件的方式产生影响以外，认知偏差也可能导致甚至最有才能的高管否认时代确实已经今非昔比的清晰证据。例如，直到不久以前，一家全球半导体企业高管团队的几名重要成员还在向他们的首席执行官报告说，这次经济低迷与他们在这一具有很强周期性的行业的职场生涯中经历过的其他经济衰退并无太大不同。两个季度内收入下滑50%以上的事实也未能改变他们的这种信念。他们对首席执行官做出的一些解释可能构成了一些典型的认知偏差（正是这些认知偏差构成了否定情绪的心理基础）：

　　“我们在上周还刚刚获得了一份订单，因此事情正在好转”——可利用性试探法的一个典型实例

　　“感觉这次经济危机与上一次的经济低迷差不多;我们最终将会卷土重来”——一种抛锚性偏差

　　“我的团队都同意，这会自行化解的”——从众效应

　　“我发现，有三项不同的研究都支持我的观点，即这只是一次暂时性的经济低迷”——确认偏见

　　“我们在非理性地采取行动之前，还需要对这次经济危机进行更多的研究”——信息偏见

　　“如果我们做一些在经济低迷时期通常会做的事情，一切就会恢复正常”——乐观偏见

　　为了与这些否定心态的表现作斗争，这位首席执行官试图用客观的数据和分析（世界各地许多经济部门的企业客户和最终消费者所面临的经济环境）来说服其高管团队。通过一系列令人疲惫不堪的工作会议，他让整个高管团队埋头研究各种原始数据，并利用趋同心理压力，使高管团队坦诚相见和尽早暴露各种认知偏见。在许多情况下，他需要分别召开一对一的会议，来帮助手下的高管人员了解并从情感上处理市场变化——包括个别企业可能会恢复到历史最好水平的小概率事件——的全部涵义。

　　这些工作花费了大约一个月时间，最终，这位首席执行官成功地克服了来自其高管团队、自己当初所面对的否定情绪。他手下最优秀的高管们一旦立足于新的现实，就恢复了自己的最佳行为方式，并开始领导对他们的战略进行认真的重新评估。许多高管必须对他们的产品组合从头开始进行重新评估，变革自己的销售和营销方法，并取消一些过去在其战略中占有核心地位的活动和职能。就像这些发自内心的转变一样，他们变得热衷于去根除其团队遇到的任何认知偏见和否定心态。

　　克服学习障碍

　　刺激高管团队的成员去正视他们的恐惧并满足变革的需要，这是一个重要的起点。然而，首席执行官仍然面临一项艰巨的任务：帮助高管团队学习从事业务的新方式，以适应不断变化的环境条件。哈拉斯娱乐公司（Harrah’s Entertainment）首席执行官Gary Loveman在谈到成功的高管在学习上面临的困难时，喜欢引用Chris Argyris于1991年发表在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上一篇文章中的一句话：“由于许多专业人员在事业上几乎总能获得成功，因此他们很少体验失败。而且，由于他们很少失败，因此，他们从未学会如何从失败中学习。” [1]

　　然而，在经济混乱动荡的时期，失败（或至少是没有获得显著的成功）恰恰是许多高管都要面对的现实。高管们获得成功的基础——明确的委托授权和任期、基于经验的判断力、将数据转化为对决策有用的信息的能力，以及对文化规范的清晰了解——有可能在一夜之间荡然无存。剧烈的动荡意味着委托授权可能变得含混不清、前景不明和朝令夕改。任期可能会大大缩短，迫使高管们几乎总是要随着自己任期的变化，仓促地重新规划和重新设计自己的战略。基于过去经验的直觉价值也在贬值。一些经过时间验证的方法（如周密分析和建立共识）可能会使事情陷于停顿——当最大的风险可能是变革速度不够快时，这将是一个严重的问题。

　　在哈拉斯娱乐公司，Loveman面临着帮助自己的高管团队重新学习的要求，他们必须学会在该公司第一次经历实际收入下滑时，如何才能成功地运营，同时还要满足为其2008年的杠杆化收购偿还债务的需求。多年来，哈拉斯公司通过将客户关系营销、定制顾客服务，以及一项具有难以置信的强大吸引力的顾客忠诚度计划结合起来，实现了收入和利润的持续增长。这次经济衰退对哈拉斯公司将这些工具应用于每一间赌场以实现销售增长的方式提出了挑战。而且，随着事情的转变，“在削减成本时期的正确行动，” Loveman说，“与收入增长时期的正确行动并非是对称相反的关系。”这种非对称性的结果是，对于他的高管团队的几乎每一个成员，其职位要求都发生了变化。

　　为了帮助他手下的领导人学习，Loveman采取了前面描述过的多种方法：承认其高管团队的各种情绪，并让高管们埋头研究各种原始数据并进行分析。不过，Loveman采用的方法还不止于此。他促使其高管团队成员重新检查一些基本“事实”，他们以前正是基于这些“事实”建立了成功的业务和事业。他要求他们清理那些支持他们在过去大获成功的设想，如果这些设想不再成立，他就敦促他们采取进一步行动，而不只是调整一下他们那些运营业绩不升反降的业务和分析模式。当然，在许多情况下，他们需要重新建立全新的模式。

　　例如，多年来，哈拉斯公司一直面对着其核心赌客具有高度可变性的需求曲线：通过向他们提供激励和奖金，来刺激入场量和收入（包括赌博和非赌博业务）的不断增长。在这次经济衰退中，哈拉斯公司发现，自己在一些关键的细分业务上，也面对着刚性需求曲线。其结果是，公司传统的营销投资模式似乎很难证明其有效性;这些模式根本无法刺激能产生确定利润的顾客行为（及其相关收入）。

　　由此产生的一个后果是，哈拉斯公司需要大幅度削减成本，包括想方设法在不惹恼忠实顾客的前提下减少服务项目、减少服务设施、减少人员配备以及减少“赠券”。但是，更棘手的挑战在于，学会采用新的方式来运用原有的工具（客户关系营销、顾客服务以及顾客忠诚度计划），以适应新的、不同的顾客行为。由Loveman倡导的这种学习过程已经帮助哈拉斯公司的领导层创建了一系列新规则，用于管理市场下滑以及上升时期的投资，以更少的资本刺激业绩增长，并以低得多的成本向顾客提供有效的服务。反过来，这些新规则又导致了新的职位授权、新的业务管理数据，以及用于决策的新规范——高管团队已经通过一系列营销、服务以及精益运营试点将这些规范融入了实践当中。

　　恐惧感、否定心态以及学习的必要性并不是什么新的挑战。但是，在当今这种异常艰难和快速变化的环境下，更多的高管正深受这些问题的折磨。这就取决于首席执行官如何帮助自己手下的高管克服这些困难（包括与之相关的强烈情感）。

　　注释：

　　[1]Chris Argyris撰写的“Teaching smart people how to learn”，《哈佛商业评论》（Harvard Business Review），1991年5月/6月，第69卷，第3期，第99页～109页。

　　原载于«麦肯锡季刊» china.mckinseyquarterly.com 。版权所有 ©麦肯锡公司1992-2009。本文经麦肯锡公司授权转载

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